Antes de preocuparte por tu experiencia de usuario, necesitas construir la cultura de tu producto.

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Recientemente he estado escuchando de varios proyectos en donde hay una clara frustración por no poder llevar a “la realidad” buenas ideas, aún teniendo un buen equipo de trabajo, herramientas, experiencia y un problema interesante a resolver. Cuando tienes todas las piezas y aún así el proyecto sigue naufragando en las aguas de la incertidumbre, es síntoma de que te falta un ingrediente fundamental que hace cuajar todas las piezas: cultura.

La cultura siempre es un tema delicado para abordar, en especial en ambientes técnicos donde los atributos cualitativos de una experiencia pueden ser pasado por alto en pos de resultados cuantitativos. Es fácil asumir que un equipo compuesto de personas con posgrado, con muchos años de experiencia o que ha dado buenos resultados individualmente en el pasado, va a funcionar. Los atributos cuantitativos (métricas de éxito, años, formación académica) están ahí, pero no necesariamente eso se traduce en un buen resultado. Miles de equipos tecnológicos fracasan en cumplir sus objetivos cada año y no es necesariamente por falta de talento o por falta de experiencia.

Cuando todos pensamos en esos maravillosos unicornios tecnológicos. Google, Dropbox, Mailchimp. Siempre todos pensamos en que ellos son la crema y nata del desarrollo de software. Equipos ágiles, centrados en las personas, con equipos de producto experimentados, que constantemente publican los hallazgos que año con año les permite romper las expectativas de sus inversionistas. Todos asumimos que sus resultados bien son el resultado del talento que trabaja ahí, o de sus fundadores (HA!). En el peor de los casos podemos asumir que es suerte. Sin embargo, la verdad es que los buenos resultados solo se pueden dar cuando tienes una cultura en tu producto.

Cultura hace referencia a los usos y costumbres de un grupo social. Profundizando en la definición, la cultura es una serie de reglas no escritas que facilitan la convivencia y colaboración de un grupo de individuos que comparten algún atributo en común. Generalmente ese elemento que nos une es el espacio geográfico que compartimos, que nos sujeta a otras normas como creencias religiosas, reglas cívicas, éticas, códigos morales, etc. La cultura es algo que no se piensa, es algo que plenamente se vive día a día y que cuando algo “altera” o va “en contra” de nuestra cultura generalmente llama mucho nuestra atención.

La cultura es algo que simplemente “está”. Es algo que se va modificando y enriqueciendo todos los días, de manera cotidiana, sin que nos demos cuenta. Ya estaba ahí cuando llegamos y cuándo nos vamos, nos llevamos un cachito de ella para terminar sumándola en otro lado. Tenemos una cultura en nuestra casa, en nuestro círculo familiar, con nuestros amigos, con nuestros compañeros de trabajo y dentro de la sociedad en la que nos desempeñamos todos los días. Somos parte de diversos colectivos que inconscientemente afectan la manera en la que percibimos nuestra propia realidad, las acciones de los demás y bajo lo que establecemos un código de juicios y actitudes que utilizamos todos los días, queramos o no.

Ya con el concepto de ‘cultura’ definido, veamos qué tiene que ver con tu equipo de trabajo.

Tu trabajo, a diferencia de tu familia o tu comunidad, tiene una diversidad extrema. Digo “a diferencia” porque tu familia tiene toda tu vida siendo tu familia, sobre tu comunidad, la gente suele durar mucho tiempo en el mismo lugar, años o hasta generaciones. Sin embargo, en un trabajo puede haber gente que tiene muchos años en el mismo lugar, con el mismo puesto, o puede tener poco en ese trabajo, o poco en ese puesto, tener formación local, foránea, a veces hasta pueden ni siquiera estar presencialmente en ese lugar de trabajo. Esto incrementa exponencialmente la “variabilidad” que puede tener una cultura laboral por encima de culturas más establecidas.

Como regla general, la cultura siempre está presente en toda organización. Lo que cambia es qué tan “homogénea” es entre todo el equipo. Pongamos un par de ejemplos:

  • La organización A es una pequeña empresa con 20 empleados, en donde el dueño ha sido el CEO durante los últimos 18 años. El único puesto que realmente cambia es el becario, que cambia cada 6 meses. El rol mas viejo es el del jefe y su principal suma a la cultura es el de asegurar que las cosas se hagan a su modo. El observa y micro controla cada proceso de la empresa para que se ejecute como a él le gusta, aún cuando contrate a gente que tiene más experiencia que él haciendo determinado puesto.
  • La organización B es un corporativo con presencia en varias ciudades del país. Tiene 4,500 empleados de los cuales 300 son remotos. Trabajan con metodología ágil y cada equipo tiene sus propios indicadores y métricas, con completa autonomía del consejo de dirección, que principalmente se enfoca en preparar las presentaciones semestrales de proyectos para levantar capital de inversionistas. La rotación promedio de los puestos bajos y medios es de 2 a 3 años, con los directivos pudiendo pasar hasta 8 o 10 años en su puesto, hasta que reciben una oferta mejor de la competencia.

Estas dos organizaciones, que creo que cualquiera de nosotros puede imaginar sin mucho esfuerzo, pintan dos imágenes completamente diferentes. Una es un equipo pequeño, controlado por un solo integrante que se encarga de mantener homogeneidad en la cultura de la empresa, sin importar que vengan elementos “externos”, él los modifica hasta cuadrarlos. La otra es una organización tan grande que es imposible de estandarizar, tiene una alta rotación y constantemente trae nuevos elementos culturales que modifican cada componente de la organización.

Bien podríamos decir que la primera es una organización paralela a una organización o país con un código ético o religioso en extremo conservador u ortodoxo; y la segunda una ciudad cosmopolita en dónde una amalgama de maneras de trabajo encuentran la manera de coexistir y establecer un fin en común. Obviamente estos son dos grandes extremos, si nos salimos del ambiente caricaturizado de las organizaciones, podemos encontrar equipos de todos los tamaños con diferente nivel de rigidez y diversidad cultural. El objetivo de esta sección no es discutir los tipos de organizaciones, sino establecer que tu organización, quieras o no, tiene una cultura establecida. Google es una empresa con miles de empleados, pero que tiene una cultura relativamente homogénea, lo mismo empresas coreanas como Kia o Samsung, o también por ejemplo Amazon o Tesla.

Ahora, ya sabemos qué es cultura. Y también sabemos que esto aplica a nuestro ambiente de trabajo ¿Qué tiene que ver con mi producto?

Ahora, necesitamos conectar dos grandes conceptos. El primero es el concepto de la cultura que hemos estado discutiendo, el segundo es entender que el resultado de tu producto está directamente relacionado con el equipo que trabaja en él.

Cuando haces un desarrollo tecnológico, el resultado del producto y su calidad en términos técnicos, cualitativos y cuantitativos está directamente relacionado con la persona que lo diseñó, que lo programó, que configuró la base de datos, el equipo que da seguimiento a las métricas y que establece las funcionalidades que se implementan. El equipo, para fines prácticos, -es- el producto. Un producto con un equipo correctamente articulado, con las herramientas que necesita y con acceso a la información que le permite entregar resultados producirá un producto completamente diferente al de un equipo que trabaja en silos, que no comparte información y que no colabora. No diré que uno será ‘peor’ que otro (para no ofender a nadie), pero establezcamos que sí será diferente.

Ahora, la combinación de ambos conceptos nos lleva a establecer que la cultura en la que se desarrolla un producto es tan importante como el equipo que compone ese producto, o el producto en sí que arroja como resultado.

Todos quieren ser Google. Google tiene una cultura inquebrantable que se ha mantenido relativamente intacta y vigente desde que sus fundadores la establecieron hace ya 20 años. Google se cimentó en una cultura de colaboración, de incentivar nuevas ideas, que dió como resultado políticas laborales como la regla de que todos tienen que trabajar en algo que no esté relacionado con su rol primario, que todos tienen que compartir sus OKRs o que cualquiera puede proponer un nuevo producto o unidad de negocio, sin importar su rol dentro de la empresa. Todos quieren ser Google, pero nadie está dispuesto a aceptar el récord de cientos de productos que han sido descartados por la empresa, al grado de tener sitios dedicados a poder rendirle tributo a decenas de servicios que han dejado de funcionar:

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https://gcemetery.co/

Google tiene, y siempre ha tenido una cultura que incentiva la creación de nuevos productos, sin la necesidad de pasar por decenas de niveles directivos ni recibir cientos de aprobaciones burocráticas. Los cientos de empresas que quieren “ser Google” fracasan en su intento por el simple hecho de que creen que por adoptar talento que pasó por Google o adoptar OKRs, o tener oficinas con resbaladillas (WTF) ya serán como ellos. Google tiene una cultura que ha permanecido por décadas y que es cuidadosamente mantenida por sus fundadores y directivos, absorbiendo nuevos integrantes y facilitando su transición a la cultura laboral. Una vez que te haces “Googler” lo eres para toda la vida.

En las organizaciones que ‘quieren’ ser Google pero fracasan rotundamente no cuidan la cultura de la organización. Lo que pasa es esto:

  1. La dirección general establece el objetivo de negocio de moverse a dónde se está moviendo su competencia, porque obviamente al no tener una cultura de innovación, son reactivos a los cambios en el mercado.
  2. Como la dirección no conoce esa nueva dirección, se trae a un directivo de la competencia, porque qué mejor manera de hacer lo que hace tu competidor que traerte al que te está compitiendo, que viene comprado a billetazos o con la promesa de “mayor libertad”.
  3. Ese directivo suele traerse a su equipo, así que por lo regular hay una “conquista” cultural hacia la primera organización, trayendo una manera diferente de pensar, porque finalmente se quiere hacer algo que la organización no hace previamente.
  4. El nuevo directivo comienza a chocar con “la manera de trabajar” de la organización, porque obviamente todo lo que quiere hacer es diferente, así que tiene que comenzar a ceder en algunas cosas, lo cual profundiza aún más la amalgama de culturas, sin establecer ningún punto en común explícitamente, porque pues… políticamente correcto.
  5. Hacia abajo del nuevo directivo se establece una manera diferente de trabajar del resto de la organización. Este nuevo equipo, cuando crece, tiene que traer gente que no estaba en la organización inicialmente ni formó parte de esa primer camada de talento, por lo que cada integrante nuevo trae una cultura nueva, de sus lugares anteriores de trabajo, que cuando llega y no encuentra una cultura firmemente arraigada y establecida, comienza a su vez, a hacer sus propias amalgamas entre su manera de trabajar y la de sus pares.
  6. La organización se vuelve un caos cultural, con una variedad tan grande de culturas que no son de aquí, ni de allá, que no dejan avanzar ni retroceder, en la que nadie se siente cómodo porque los viejos sienten que es demasiado nuevo y los nuevos sienten que es demasiado viejo.

¿Te suena conocido? Es muy común, en especial en empresas que están adoptando la “transformación digital” (porque no hay manera más clara de tratar a la tecnología como un concepto foráneo como asumir que tienes que “transformar” tu organización) al tener que resolver nuevos retos sin asustar a todo el mundo con el concepto del “cambio”.

Es como un barrio de Nueva York, que primero estaba poblado por Irlandeses, a dónde llegaron refugiados de Nigeria, que empezaron a relacionarse con los inmigrantes Coreanos que vivían del otro lado de la ciudad y que empiezan a celebrar Cinco de Mayo por los latinos que viven en el edificio de enfrente. Lo más probable es que algunos de ellos no se sientan tan cómodos por las diferencias culturales que conlleva cada organización, pero en la que sus hijos terminarán celebrando Saint Patrick’s con maracas y hablando una combinación de 4 idiomas diferentes, lo que a su vez profundizará aún más la división cultural que sucede entre algunos de estos individuos.

Ahora, una cosa es coexistir con gente de otra cultura, pero otra cosa muy diferente es colaborar con ellos, establecer un lenguaje en común con prioridades, necesidades, entregables y un estándar de calidad. Imagínate que ahora necesitamos que ese barrio mezclado utilice el mismo repositorio de GitHub, trabaje con el mismo sistema de diseño y entregue consistentemente el mimo KPI cada 3 meses, todo mientras mantienen su especialidad y conocimiento previo, porque cada uno tiene que entregar eso que los demás no saben hacer. Híjole.

Entiendo que desde tu perspectiva, no es un problema fácil de resolver. Ya fuiste y trajiste el talento que necesitas, contrataste miles de pesos en herramientas en la nube que tienen un esquema de suscripción y que tu equipo alega que le servirá para hacer mejor su trabajo. Ya los juntaste, ya te capacitaste en ágil y les trajiste un Scrum Master certificado en Estados Unidos. Entiendo que ya pusiste de tu parte, querido lector, pero aún no has terminado de darle ese equipo lo que necesita para ser exitoso.

Antes que preocuparte por utilizar lo último en herramientas para el seguimiento de KPIs o de tener un servidor en la nube con control de versiones, necesitas establecer una cultura en común entre todo tu equipo, encontrar un componente que los una y los haga trabajar por el mismo propósito, que les permita establecer reglas de sana convivencia, colaboración y empatía por sus compañeros para que puedan preguntar, resolver dudas y generar los entregables que los demás necesitan. Esa responsabilidad es únicamente de la cabeza, porque nadie más que tú tiene “la jerarquía” (en un sentido cultural) para establecer la línea que todos deberían seguir.

Cada minuto que dediques a construir una cultura en tu equipo, además, te permitirá que esa cultura sea transmitida a nuevos miembros cuando lleguen, porque les permitirá desempeñar su trabajo más fácilmente, permitiéndoles desarrollar lazos con sus compañeros porque tienen algo en común con ellos, porque independientemente de dónde vengan o de los atributos culturales que tengan antes, van a poder quedarse con las piezas que si les sirven y dejarse conquistar por tu nueva, más arraigada y mejor implementada cultura.

Ahora, si ya te convencí en la importancia de establecer una cultura, ahora la pregunta es ¿Cómo establecerla? La respuesta es sencilla: de la misma manera que sin querer has creado o sido parte de otras culturas toda tu vida.

  1. Una cultura, primero que nada, tiene un código implícito que tiene que ser seguido, resguardado y sobre todo, utilizado cotidianamente. De nada sirve que tengas “pegados” los valores de tu empresa en una pared si nadie nunca los cuida o los resguarda. Bien dice Jared Spool, que los valores de tu empresa solo sirven cuando te ponen en posiciones incómodas.
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https://twitter.com/jmspool/status/1043588292720177152

Necesitas valores fuertes, inalienables, que sean vigilados y cuidados con absoluto rigor. Esto implica tolerar o no ciertas actitudes, modos y formas tanto de personalidad, como de entregables. Los valores son la principal afinidad que puedes establecer con tu equipo, porque es algo que todos tenemos y utilizamos cotidianamente en nuestras vidas.

Si uno de tus valores es ser “data driven”, nunca debes tolerar que alguien del equipo actúe con una corazonada, por más bien justificada o buenos resultados que dé. O cambias el valor y lo notificas a toda la organización, o no permites esa actividad. Este atributo es el que más te ayudará a establecer una cultura. Sergéi y Larry querían gente innovadora en Google, así que trajeron gente que compartiera ese valor con ellos, dejaron pasar mucho talento bueno, pero si no somos compatible a nivel valores, nunca vamos a hacer que funcione.

Los valores no son cosas que “haces”. Son ideas en las que implícitamente crees y que a su ves rigen acciones. Los valores son universalmente entendidos, pero dan pie a ser interpretados o a ser ejecutados en una variedad de escenarios. Ejemplos de valores son la transparencia, la apertura a la innovación, la tolerancia o establecer una misión en común que sea específica pero universal para toda tu organización. En casos anteriores he utilizado el “hacer que el transporte sea tan accesible como el agua” que Uber llegó a utilizar o el “hacer que todo el conocimiento sea buscable” de Google. Cada equipo puede cumplir esa visión o aplicar esos valores de manera diferente, pero tienen la certeza de que todos lo hacen en cierta manera y pueden ver los resultados que todos crean en lo mismo.

2. Una vez que tienes valores, que establecen “Do’s y Don’ts”, ahora necesitas una serie de “ceremonias” que nos permita tener contacto con todos los integrantes de la organización, para saber que estamos alineados y que pertenecemos a algo. Estas ceremonias bien pueden ser parte de nuestra metodología de trabajo ágil, pero tienen que tener un componente de colaboración implícito. Algo que yo suelo hacer mucho con mis equipos es pedirles que le expliquen lo que están haciendo a un integrante que consideran que no tiene “nada que ver” con su trabajo, o que es de “otra área”. Esto muchas veces termina en un descubrimiento de que “eso que estás haciendo afecta esto en lo que estoy trabajando” y favorece el poder desarrollar empatía por el resto del equipo.

Para evitar que las ceremonias se vuelvan meros rituales y los nuevos integrantes vean poco valor en mantener la “tradición” es fundamental reafirmar constantemente el objetivo de dicha ceremonia, así como irla adaptando y modificando gradualmente a las necesidades de todo el equipo, para que toda la organización vea valor en las tradiciones y luchen por mantenerlas, porque les deja algo.

Para este paso no olvides que tus ceremonias deben estar cercanamente relacionadas con los valores de tu organización. No puedes tener un valor de “todo lo que hacemos lo hacemos por el cliente” y luego no tener una sola ceremonia en donde se exponen las necesidades o los resultados que se han tenido con los clientes. No puedes tener un valor de “lo más importante son nuestros empleados” y luego tener una ceremonia de asignación de dobles turnos, porque si no nadie llega a fin de quincena. Eres lo que haces, no lo que dices. Tus valores viven a través de tus ceremonias, ser congruente en esto no es un “nice to have” es lo que hace fuerte a una cultura.

3. El tercer y último punto que necesitas para establecer una cultura, es delegar la responsabilidad de mantenerla y nutrirla para que todos los integrantes sean responsables por vigilar tu código de valores y las ceremonias que utilizas para mantenerlos.

La cultura es resguardada por todos porque nos beneficia a todos. Todos tenemos una cultura de mantener limpio nuestra oficina porque es más fácil que tener que convivir en un espacio sucio. Todos tenemos una cultura de no quedarnos hasta tarde porque nos beneficia poder pasar más tiempo fuera de la oficina. Una cultura es fuerte cuando todos los que la viven resultan beneficiados de alguna manera, aún cuando no compren 100% la cultura, al menos no la atacarán. (Como todos los no religiosos que también se toman Semana Santa… éjele).

Que todos deban resguardar tu cultura también significa que todos pueden eventualmente ayudar a moldearla y adaptarla, para mantenerla vigente y cuidando los valores rectores, encontrar nuevas maneras de integrarla a las nuevas prácticas, maneras de trabajo y roles que existan dentro de la organización. Una cultura fuerte siempre permitirá que la gente crezca, se expanda y madure adentro de la organización, reconociendo su experiencia y contribución a la cultura de la misma.

Establecer una cultura es un arma de doble filo. Cuando se crea una cultura utilizando o permitiendo los valores incorrectos, se puede hacer un daño irreversible a una organización.

Cuando hablamos de crear una cultura, también estamos hablando de crear un Estatus Quo, que de ser resguardado por las razones incorrectas, puede formar un equipo complaciente, mediocre, alérgico al cambio y que rechaza la innovación simplemente porque ve afectada su manera de hacer las cosas.

Tener una cultura y estar abiertos al cambio constante no son conceptos foráneos, pero es fundamental constantemente resguardar la línea entre la pérdida de cultura y la evolución gradual de los valores que nos definen como organización. Un ejemplo fácil es simplemente hacer del cambio constante y la apertura a nuevas maneras de trabajo uno de nuestros valores intrínsecos. Bajo esta directiva el equipo nunca se mete en problemas por probar algo diferente, siempre se evalúan nuevas metodologías, herramientas y roles, se fomenta el cambio y el aprendizaje constante. Ninguno de estos componentes son foráneos en organizaciones ‘Design Led’ como en TurboTax o AirBnB, así que no es imposible.

También es fundamental observar que no se establezcan actitudes culturales fuera de los valores que tenemos definidos. Si permites que tu equipo haga chismes (por falta de transparencia), haya corrupción (porque te haces el loco), el equipo no esté orientado a resultados sino a “parecer ocupado” entonces estás tu mismo dándote un balazo en el pié. ¿Qué actitudes crees que aprenderán los nuevos integrantes del equipo, aunque vengan de culturas diferentes? Si Facebook tiene una cultura de tratar a sus usuarios como fuentes de datos “for profit”, entonces no es sorpresa de nadie cuando la empresa intercambia información de manera anti ética, es parte de la cultura.

Lo mismo pasa si traes a gente de culturas sumamente innovadoras, o que tienen los valores que tu crees que hacen falta en tu organización y no fomentas tú como líder que los demás adopten esas prácticas. Puedes ser una empresa más que contrata Googlers pensando que ellos van a hacer la diferencia en tu empresa, pero que eventualmente terminan siendo sofocados por una cultura mediocre y cerrada en tu organización. Si quieres que sus valores se sumen a los tuyos tienes que adaptarlos a tu cultura, crearles ceremonias y construir el valor de que todos adopten ese valor.

Espero este artículo te sea de utilidad, querido lector, y hayas encontrado alguna clave que te permita construir una cultura fuerte y productiva en tu organización. Esto es probablemente la responsabilidad más grande que tienes con tu equipo, porque más allá de herramientas y capacitaciones, lo que hace deseable a un equipo, es su cultura. Y cuando un producto es resultado de una cultura clara, fuerte, progresista e incluyente, se nota.

Que crear una cultura en tu equipo sea tu prioridad, y verás resultados que durarán más que cualquier ronda de inversión.

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