Conceptos avanzados de pensamiento estratégico: Parte 1 — Entendiendo tu situación actual.
Lee los conceptos básicos de pensamiento estratégico — aquí
Lee la parte 2 de los conceptos avanzados: Definiendo objetivos — aquí
Lee la parte 3 de los conceptos avanzados: Definiendo plan de trabajo — aquí
En la entrega anterior sobre pensamiento estratégico discutimos los tres componentes básicos para tener una estrategia:
- Entender dónde estás
- Saber a dónde quieres ir
- Proponer cómo quieres llegar
Luego discutimos sobre algunas de las razones por las que las estrategias, por más que creas que tienen estos componentes, no funcionan. Ahora me gustaría profundizar más en cada uno de estos componentes, compartiendo consejos para hacerlos de una manera más productiva y útil para ti, tu equipo y tu organización.
Agárrense, este es un artículo avanzado, así que va a ser largo.
¿A qué me refiero con “Entender dónde estás”?
En esta vida todo es relativo. El entendimiento que puedas tener tú puede ser sumamente diferente al entendimiento que tiene alguien más, aunque esté sentado junto a ti, vaya a las mismas juntas o se queje de las mismas cosas. La percepción de nuestra realidad, querido lector, es exclusiva y única de cada individuo.
Nuestra interpretación de la realidad es producto de la manera en la que nuestro cerebro procesa señales eléctricas y reacciones hormonales. Nuestra realidad siempre tendrá un “tinte” de nuestras experiencias previas, nuestras culturas, nuestros hábitos, sesgos, miedos y siempre tendrá una importante carga emocional exclusiva para cada individuo, imposible de replicar. Esto significa que lo que tu crees que es la realidad de tu empresa, equipo o proyecto puede llegar a ser absoluta y completamente diferente para cada uno de los individuos que son parte de tu estrategia.
Puedes hacer el experimento ahora mismo. Si estás con tu equipo, o si los tienes en un grupo de Whatsapp, pregúntales. Averigua qué creen que está bien o mal con el equipo de trabajo ahora mismo, averigua qué creen que hacen o cuál creen que es el objetivo a cumplir o problema a resolver. Lo más probable es que todos tengan una opinión o idea diferente. Todos tendrán sus propias prioridades y su propio diagnóstico de qué funciona y qué no.
Justo esta disparidad de ideas es el primer problema que enfrentan todos los equipos, por más que tengan la buena intención de desarrollar una estrategia en conjunto. ¿Por qué?
Pues, resulta que generalmente queremos “evitar lo obvio” y enfocarnos en lo importante, pero les tengo una mala noticia. Lo que es obvio para ti puede no ser obvio para alguien más (por todo el choro que ya me aventé de la percepción). Cuando digo “Entender en dónde estás” me refiero a establecer un punto de referencia absoluto, para ti y para todo tu equipo, que funcione como una misma “fuente” de realidad. Esto es un documento de entendimiento estratégico que plantee una realidad general, con puntos de vista objetivos y que ayude a alinear todas esas diferentes versiones y sabores de la realidad dentro de tu equipo.
A continuación veremos una serie de pasos que abarcan la primera parte del diagrama de doble diamante (Designing the right thing). Este diagrama lo que representa son justo los momentos en los que hay que tener muchas ideas, que sea más un tema de cantidad que de calidad, y en que momentos hay que llegar a acuerdos para poder seguir avanzando.
Paso 1: Discover
Para iniciar el proceso de entendimiento de nuestra realidad primero tenemos que definir todos los puntos de datos que nos sirvan para recabar información, desde muy diversas perspectivas, para tratar de llegar a un contexto relativamente objetivo y neutral sobre la situación de nuestro equipo, negocio o producto.
Cuando trabajé en Terán, que utiliza la metodología de Disruption de Jean-Marie Dru, su Chairman, ellos identifican 4 “planetas” dentro de los cuales hacer investigación (Toda la información de la metodología viene en sus libros): Consumidor: contexto de la audiencia objetivo del cliente para el que se está desarrollando la estrategia. Corporativo: contexto de los competidores directos e indirectos del cliente. Comunicación: Que analiza las estrategias de comunicación ATL y BTL dentro de la categoría. Marketing: que analiza las estrategias de distribución y componentes como los empaques de los productos.
Si bien es un marco de investigación muy acotado para una agencia de publicidad, creo que tiene varios puntos muy rescatables, particularmente al buscar obtener dos entendimientos claves: el de tu usuario o consumidor y el de tu competencia directa o indirecta.
Necesitas puntos de datos que te digan la realidad de tus usuarios, consumidores o clientes. Idealmente deberías escucharlo de ellos mismos, y no digo únicamente como investigación de mercado o con los horribles e inútiles ‘focus groups’. Necesitas sentarte a platicar con individuos, conversar con ellos de motivaciones, preocupaciones y necesidades. Necesitas visitar en dónde viven y observar cómo realizan sus tareas cotidianas.
Curiosamente esta es una tarea en la que nos gusta “ahorrarnos trabajo”, pero es esta data de la cual vamos a basar tooooooda nuestra estrategia. ¿Por qué querrías escatimar en algo que es tan crítico e importante, que además te va a servir para todo el resto del proceso?
¿Cómo obtener buena data de tus usuarios?
Tan solo de esta pregunta podríamos hacer una carrera universitaria, pero asumiré que si estás leyendo este artículo es porque ahorita no tienes ni mucho tiempo ni muchos recursos, así que seré breve:
La mercadotecnia ha arruinado la manera en la que percibimos a nuestros usuarios. Estamos acostumbrados a pensar en nuestras audiencias como “segmentos” de edades, niveles socio económicos o clichés socio-culturales: mamás, papás, niños, jóvenes; cómo si el hecho de ser “mamá” ya implique que todas las mamás son iguales. Ser “mamá” no es un atributo de personalidad, no es una característica que define al individuo, es un contexto que dispara una serie de necesidades generales pero la manera en la que se resuelven esas necesidades varían de persona a persona, según su contexto social, cultural, nivel educativo, personalidad, expectativas, miedos, y muchos otros factores psicosociales que no tienen un carajo que ver con si es mamá o no.
Esta misma segmentación mercadológica nos ha metido la idea de que estamos investigando poblaciones completas, sin embargo tenemos que entender que aquí hay un costo-beneficio: mientras más general es la población que analizas, menos puedes profundizar en los factores que hacen único a cada individuo. Básicamente, mientras más gente o más perfiles quieres entender, menos vas a entender de ellos. Esto nos ha llevado a un miedo generalizado a diseñar para individuos, pero no nos damos cuenta que solucionarle un problema a todos es igual a diseñar para nadie. No hay manera que le resuelvas un problema a todas las “mamás” porque no todas las mamás ven el problema de la misma manera.
La recomendación es: empieza con el problema, luego ves los distintos tipos de personas que tienen ese problema. Te vas a sorprender.
¿Quién dirías que es el usuario de Uber? El usuario de Uber es aquel que necesita transporte, no importa si tienes 16 o 75 años, si eres hombre, mujer, ratón, conejo, rosa, morado o malabarista. ¿Quién dirías que es el usuario de Google? Todo aquel que está buscando algo en Internet. Empieza con un problema, tu target es todo aquel que tenga ese problema. Date a la tarea de entender el contexto en el que sucede el problema, si es un problema grave que la gente requiere completa atención en resolver o si es una inconveniencia menor que la gente se salta o si es un problema con el que la gente ha aprendido a vivir. La manera que tienes de validar de que tu producto tiene valor es que le sirve para algo a alguien, el mundo ya tiene suficientes soluciones maravillosas a problemas que nadie tiene. En vez de preocuparte por “ser relevante” para los Millennials o para las amas de casa, mejor preocúpate por ser relevante para la gente que tiene un problema.
Esta identificación del problema también te va a servir para entender tu entorno competitivo, porque tu competencia no una empresa que vende un producto similar al tuyo, tu competencia son las alternativas de solución que tiene una persona para resolver un problema.
Es bien fácil armar estrategias pensando que lo que tienes que hacer es flanquear a tu competencia en precio, en ingredientes o en distribución, pero ¿Qué haces cuando la solución de la gente no es comprarte ni a ti, ni a tu competencia, sino resolver algo con alguna mañana, apoyarse de un amigo, de un conocido o mal utilizando algún otro producto o servicio? ¿Por qué la gente se tomaría la molestia de conocerte a ti y tu “oferta de valor” si hay maneras más sencillas o directas de resolver el problema?
Por ponerles un ejemplo, el de un banco. Los bancos durante mucho tiempo se sintieron fundamentales para el funcionamiento de la sociedad, pero la gente decidió que era más fácil no tener banco en absoluto. Es más fácil guardar el dinero en el colchón o tener una tanda con las vecinas. La competencia de un banco no son los otros bancos, son todas las alternativas de financiamiento informales y atípicas que la gente ha establecido como una solución para su problema de liquidez.
A menos que tu oferta de valor sea una solución que además es mejor a la solución actual (y “mejor” es una subjetividad dependiendo a los distintos perfiles que componen tu audiencia) nunca vas a tener un contexto real sobre el cual fundamentar tu estrategia.
Obtén toda la información posible que tengas respecto al problema. Entrevistas, encuestas, opiniones, etnografías, entrevista a la gente de tu call center, entrevista a tu gente de ventas. Trata de obtener tantas perspectivas como te sea posible acerca del problema que te gustaría y que te sería rentable resolver. Aprende acerca del contexto en el que surge el problema, si la gente que tiene ese problema es experta en resolverla o si es un problema nuevo, aprende cuál es la solución más común a ese problema y por qué, aprende si la gente si quiera está abierta a buscar una solución diferente a su problema. Incluso, puede sonar obvio, pero puedes entender si ese problema realmente es percibido como un problema en primer lugar.
Este es el momento de divergir y juntar tanta data, de tantas fuentes y tipos como sea posible. Ahora lo que sigue es comenzar a definir y a converger en una visión definitiva del problema que vamos a querer resolver con nuestra estrategia.
Paso 2: Define
Todo el entendimiento que hayas obtenido de el problema, la gente que lo tiene, la manera en la que lo estás (o no) resolviendo y la manera en la que lo está resolviendo tu competencia tiene que poder transmitirse de una manera clara y concreta. ¿Suena retador? Lo es.
Actualmente, con todos los entregables digitales, subestimamos la importancia de dejar las cosas por escrito. Tenemos juntas y juntas en dónde decimos y proponemos, hacemos presentaciones y dejamos ideas en el tintero que se ahogan en comentarios en documentos de Word y en presentaciones de Power Point que nunca volvemos a consultar.
La realidad no es realidad a menos que podamos verla todo el tiempo. “Out of sight, out of mind” dicen los gringos. Es por eso que metodologías como Agile exigen la creación de un agile board que utilice post-its y papel, que podamos constantemente revisar y editar, a la vista de todo el equipo que lo está utilizando como una herramienta de trabajo. De la misma manera, tu diagnóstico de la realidad necesita alguna especie de ente físico que esté a la vista de todos, que siempre esté ahí para recordarle a todos los integrantes del equipo que están alineados en un entendimiento sobre la situación actual del problema a resolver.
Algunos documentos en los que puedes plasmar toda tu investigación son el Empathy Map y el Value Proposition Canvas. Cómo se usan estos documentos es que los imprimes o los dibujas en un pizarrón, tu equipo redacta una serie de problemáticas de manera masiva (cantidad más que calidad) según el entendimiento que tengas, se colocan en la sección correspondiente y luego se votan las opiniones más populares o relevantes, ya sea por que es la que más se repite o porque son las que el equipo considera más relevante.
Tienes que hacer el ejercicio. Tienes que apartar algunas horas de tu día para que tu equipo y tu discutan todas las fuentes de datos, para que se absorba todo el entendimiento que existe acerca del problema y tienes que hacer el ejercicio. Es tú responsabilidad hacer que suceda y tomar las acciones necesarias para motivar a los apáticos, para alinear a los que no creen que esto sirve o lo que no tienen fé en el proceso. 50% del trabajo estratégico es vender la importancia de hacer una estrategia en primer lugar. Nadie lo va a hacer por ti y lo que le sirve a los demás no te va a servir a ti, porque cada equipo, cada producto, cada organización es única y diferente, pero tienes que tener un documento en el cual plasmar todos tus aprendizajes y este documento tiene que ser producto de un trabajo colaborativo y consensuado.
Estos canvas solo son herramientas. Es el proceso lo que importa y lo que genera resultados. Una llave de tuercas no sirve para nada por si misma, las herramientas solo pueden mostrar el valor que tienen cuando se utilizan, y se utilizan en el contexto correcto y con la intención correcta. No te preocupes si no eres un maestro en utilizar estas herramientas. La práctica hace al maestro y cada vez que lo utilizas aprendes a sacarle más provecho, recuerda que esto es un proceso iterativo y acumulativo, en dónde todo lo que has hecho antes te sirve como antecedente de lo que quieras construir después.
Paso 3: “How might we”
El último paso, y justo el elemento central en el diagrama de doble diamante con el que comenzamos este artículo es ese punto que dice “Final Brief-HMW Question”. HMW hace referencia al término “How might we” o “Cómo haríamos…” Esta pregunta es el último ‘validador’ de que has realizado un entendimiento del contexto actual y que ya tienes claro cuál es el problema que tienes que resolver.
How Might We viene de la metodología de Design Thinking y justo está diseñada para funcionar como un catalizador de soluciones. El hacer la pregunta correcta te permitirá establecer una visión relevante y un plan de trabajo adecuado para responderla de una manera que sume valor para tus usuarios y tu negocio. Un buen How Might We es un detonador para proponer soluciones a partir de un problema real y correctamente establecido. Tiene que ser ambicioso, pero específico, con un contexto o una implicación para un usuario específico.
Por ponerles un ejemplo, habíamos hablado de que la Visión de Uber era “make transportation as reliable as running water, everywhere, for everyone.” Esta visión puede haber venido de un HMW cómo “¿Cómo hacemos que la transportación sea tan accesible como abrir la llave del agua?” que podría haber llegado de un mapa de empatía en dónde se explica que el problema a resolver es que la transportación nunca está ahí cuando la necesitas y que no es confiable o predecible, en dónde tu competencia no necesariamente son los taxis, sino la disponibilidad en general del transporte.
Al igual que con los canvas, How Might We es únicamente la herramienta, es el desarmador que te da acceso a una nueva línea de pensamiento y que te conecta con los siguientes pasos de la estrategia. Mientras más ejercicios hagas, mientras lo apliques en situaciones más diversas, te vas volviendo mejor en utilizarlo para desbloquear el potencial estratégico de tu equipo.
Paso 4: Disfruta que llegaste hasta aquí
Felicidades, querido lector. Finalmente tienes un claro entendimiento de la realidad, centrado en un problema específico que te abre las puertas a una variedad de soluciones, la cual una de ellas se convertirá en tu visión. No importa si este proceso te toma una tarde o una semana, lo importante es cumplir con el proceso y entender el valor que este tiene para ti, tu organización y la supervivencia de tu producto. Celebra con tu equipo y disfruta que lo más difícil ya pasó.
En entradas posteriores aprenderemos los pasos que conllevan los otros dos componentes estratégicos: definir una visión y desarrollar un plan de trabajo para cumplirla.
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