Conceptos avanzados de pensamiento estratégico: Parte 2— Estableciendo tu objetivo.
Lee los conceptos básicos de pensamiento estratégico — aquí
Lee la parte 1 de los conceptos avanzados: Definiendo tu situación actual — aquí
Lee la parte 3 de los conceptos avanzados: Definiendo plan de trabajo — aquí
Tomando como punto de partida el diagrama de doble diamante que utilizamos para la parte 1, durante esta parte lo que vamos a hacer es definir qué debería pasar al final del segundo diamante, o el punto B.
Durante la primera parte: “Conociendo nuestra situación actual” deberíamos haber definido ya un panorama interno y externo que nos diga qué problema queremos solucionar y con qué recursos contamos para lograrlo. Para explicarlo mejor, utilicemos una metáfora, las metáforas son cool.
Imaginen a una persona jugando tiro al blanco con arco y flecha. ¿Qué componentes se imaginan? Obviamente se imaginan al tirador, y al arco y flecha que empuña, pero, ¿Se imaginan la diana o el objetivo? ¿Qué tan lejos está? ¿Está en el piso? ¿En un árbol? ¿Es de colores? ¿Es redondo o cuadrado? ¿es una diana o un blanco en forma de persona? ¿O un bloque de heno? Ahora haz este ejercicio con tu equipo y pregúntales a ellos cómo se imaginan el objetivo.
Para empezar, puede que te des cuenta que no todos se imaginan un objetivo siquiera. Luego, los que lo imaginan, puede que todos se imaginen diferentes distancias, tamaños, formas y colores, que obviamente implican una dificultad diferente para nuestro tirador imaginario.
No querido lector, no te estoy cotorreando. El objetivo de este ejemplo es mostrar que todos tenemos una idea diferente de qué es un objetivo porque lo que cada individuo considera un “logro” es uno de esos componentes subjetivos dependientes de nuestro contexto social, cultural, de personalidad, etc.
Todos, todos, todos nos hemos puesto objetivos en la vida: Pasar el examen, invitar a alguien a salir, levantarnos a cierta hora. A todos, esos objetivos nos han tomado una cantidad única de esfuerzo que es imposible de transmitir a los demás. Mientras que hay muchas personas (docenas, tal vez) que encuentren fácil el levantarse a las 5 de la mañana, hay otros tantos que no hay poder en la tierra que les permita lograr ese objetivo. El que cada uno de los integrantes del equipo se imaginen un objetivo diferente en nuestro ejemplo del tiro con arco, representa justo que cada uno de nosotros tiene una idea diferente de lo que es posible o “lograble”.
Es justo por eso, querido lector, que el establecer un objetivo es un paso esencial para tu estrategia y que, al igual que con lo que vimos en la etapa anterior, la principal razón no es establecer el objetivo per-se (o sea sí, pero no solo eso) sino también fomentar que todo tu equipo tenga exactamente la misma idea del objetivo, con una representación de esfuerzo para lograrlo a nivel equipo, no a nivel individual.
Paso 1: Abre tu mente
Se que suena hippie, pero déjame consolarte (o decepcionarte) contándote que yo soy ultra turbo super alérgico a la charlatanería new age y que sí, seguimos hablando de negocios
¿Qué significa que abras tu mente? Simple: tu objetivo no se trata de ti.
Si hiciste un diagnóstico correcto de tu situación actual, seguramente te habrás dado cuenta que hay un mundo ahí afuera, al que tu solución de negocios actual le vale un total, absoluto y reverendo sorbete. Tus usuarios seguramente ya están resolviendo el problema que tu encontraste que ellos tienen, o están utilizando la solución de alguien más (bien o mal), esto significa que tu objetivo, alineado con ese contexto, tampoco se trata de ti. Tu objetivo se debe tratar de aportar una solución a una problemática que es más grande que tú y tu producto, y para poder imaginar una solución así de grande o de trascendente, necesitas tener la mente abierta y estar receptivo a generar empatía con gente o usuarios a los que posiblemente ahorita no les importas, pero cuando les resuelvas su problema, seguramente van a tener algún indicador de satisfacción.
Entonces, eso significa “mente abierta”. Vamos a plantear un objetivo que es más grande que tu y tu producto. La mejor manera de verlo es que tu producto es una herramienta o algo que habilita la solución o tu objetivo.
Piensa otra vez en el arco y la flecha. El objetivo no es, de hecho, acertar al blanco ¿En qué le ayuda al tirador acertar el tiro? ¿Le permite demostrar que es el mejor frente a otros? ¿Defenderse de sus enemigos? Acertar en el blanco es solo una parte de la solución que le permite lograr algo que será realmente trascendente a nivel necesidad para ese usuario.
¿Ya tienes mente abierta? Ahora si, vamos a empezar con lo denso.
Paso 2: Planteando objetivos que se completen solos
No, no es chiste. En serio, un objetivo bien planteado es un objetivo que eventualmente se completará solo porque tiene 3 componentes:
- Está bien definido, redactado y acotado
- Es inspirador e incentiva a la acción
- Genera resultados trascendentes e impacto relevante
Querido lector: ¿Qué tan bueno dirías que eres tú para cumplir los objetivos que te propones? ¿Cuántos propósitos de año nuevo has cumplido este año? ¿Cuántos objetivos tienes planteados que vas a cumplir en los próximos seis meses?… En caso de que tus respuestas sean negativas (probablemente lo son) no te sientas mal, el punto que quiero destacar es que nosotros somos naturalmente malos en ponernos objetivos en nuestra vida cotidiana ¿Cómo podemos esperar ser buenos en ponernos objetivos profesionales? Si la práctica hace al maestro ¿Cuándo fue la última vez que practicaste poner un objetivo que pudieras cumplir? Redactar y crear objetivos también es una habilidad en la que agarras experiencia mientras más la practicas.
Siguiendo con las analogías de la vida real, tomemos como referencia el objetivo más popular entre todos los propósitos de año nuevo: Bajar de peso o alguna de sus múltiples variantes. Este objetivo no está bien definido, porque no especifica un parámetro que acote exactamente cuánto deseas bajar. Tampoco es inspirador porque el objetivo no tiene implícito algo que te haga querer cumplirlo, como obtener una recompensa o algo que sea deseable de lograr. Por último, tampoco genera resultados porque ese objetivo realmente no significa nada en términos de tu satisfacción o calidad de vida.
De la misma manera, nuestros objetivos de “mejorar las ventas del Q3” o “Incrementar el Share Of Market en 3%” son el “Bajar 30 kilos” de los objetivos de negocio. No inspiras a nadie y no significan absolutamente nada para tu equipo y al mundo entero le puede dar igual si los alcanzas o no. La tierra seguirá girando y tus consumidores te seguirán ignorando. Cuando hablo de “objetivos que se cumplen solos” justamente hablo de redactar objetivos que, de lograrse de acuerdo al plan, habrás obtenido tus mejores ventas o tu incremento en Share Of Market.
¿Cómo redactar un objetivo?
Un objetivo bien redactado es un objetivo descriptivo y claro, utilizando vocabulario que cualquiera puede entender. Nada de esos lenguajes crípticos de “ser la empresa líder en el ramo de la tecnonefrología cuántica” o algo así. A nadie le importa. Si tu objetivo es hacer mucho dinero, di que tu objetivo es hacer mucho dinero(en los siguientes pasos lo vamos a afinar), pero se claro, se honesto y se directo. Mientras más claro seas, más fácil va a poder ser que todos en tu equipo lo entiendan y logren lo que en conjunto definan que quieren lograr.
Otro punto que es importante considerar en la redacción, es que pongas algún límite en tu objetivo. “Acabar con el hambre del mundo” es bastante claro, pero si le agregas un “en los próximos 20 años” ayuda a definir aún mejor la lista de actividades que compondrán tu plan de trabajo.
Por último, no pasa nada si eres un poco más descriptivo con tus objetivos. En mis talleres a emprendedores regularmente utilizo la manera en la que Elon Musk estableció sus objetivos para Tesla para sus primeros 10 años (escrito en 2006):
¿Qué tiene de maravilloso este plan? Es un plan que le puedes contar a tu CFO y al señor que cuida la puerta. Es un plan que cualquiera entiende, en términos que cualquier persona entiende, y pues, con todo lo criticable que es el señor Musk y todo el revuelo alrededor de Tesla, igual son 4 pasos que están resultando en una valuación de $81MM de dólares.
¿Cómo inspirar con un objetivo?
“Ambicioso, pero lograble” es la regla a seguir. Es psicológico. Cuando nos ponemos una meta que sabemos que fácilmente podemos lograr, realmente no ponemos mucho empeño en lograrlo. Lo mismo pasa cuando nos ponemos objetivos que parecen imposibles de alcanzar, al más mínimo indicio de resistencia nos damos cuenta de lo imposible que será llegar y lo posponemos.
Para redactar un objetivo ambicioso pero lograble, necesitas tener claro qué es lo que se considera posible. Puedes lograr esto por medio de ver qué están haciendo los demás y luego aspirar a llegar un poco más lejos. Nadie creía en los startups tecnológicos hasta que llegó Facebook y Google y ahora todos quieren ser el siguiente Amazon o el siguiente WeWork. Nadie creía en el ecosistema de apps hasta que llegó Angry Birds. Se vale aspirar a llegar así de lejos, que alguien ya haya llegado es señal de que se puede.
También puedes tomar inspiración de tu equipo. Pregúntales qué quisieran lograr ellos ¿A dónde les gustaría llevar el negocio? ¿Qué impacto se ven generando? Ese siempre es un excelente punto de partida que tiene el punto extra de haber sido generado “internamente” y por lo tanto es algo que resulta aún más motivador e inspirador. Después de todo, siempre te va a mover más trabajar en pos de un objetivo que tu mismo estableciste a que alguien más te lo haya impuesto.
Por último, para redactar un objetivo inspirador tiene que tener un elemento de “acción” en su redacción, como un verbo o un concepto que ayude a visualizar cómo se está resolviendo el problema que nos planteamos. Para mi, el objetivo de Google siempre va a ser una excelente referencia: Hacer accesible y “buscable” todo el conocimiento de la humanidad. Es tan simple, claro y a la vez te permite entender perfecto por qué Google hace todo lo que hace en términos de indexación de información y el poder detrás de sus buscadores. Es una visión que tal vez nunca se cumpla, pero aún así mantiene un dinamismo que implica un trabajo constante, una visión que se debe cumplir en todos los productos, todos los días.
Un buen objetivo es un reflejo del nivel de dinamismo y ambición de tu equipo. Recuerda que no solo se trata de motivar a tu equipo, sino también a tu organización y a la gente que se vaya sumando. No tengas miedo de iterar varias veces hasta encontrar la que mejor haga clic, cuando así sea te darás cuenta porque será una misión que incluso impactará a tus usuarios y consumidores finales.
¿Cómo generar resultados con un objetivo?
Por último, un objetivo bien redactado es un objetivo que tiene implícito el resultado de alcanzarlo. WeWork dice “Create a world where people work to make a life, not just a living.” ¿Cúal te imaginas que sea el resultado de lograr ese objetivo? Está implícito que el permitirle a la gente desarrollar otros aspectos de la vida de la gente, además del aspecto profesional que les ayuda a ganarse la vida tiene un impacto en todos los sentidos: genera expectativas de impacto en la manera que la gente trabaja, en su estilo de vida, cómo se sienten; pero también tiene impacto en el negocio, en el tipo de servicios que tiene que ofrecer o la propuesta de valor que quiere generar para los usuarios. Incluso también da pié a nuevos modelos de negocios o posibilidades de rentabilidad, conforme el negocio vaya madurando.
Ahora, por ejemplo, el objetivo de Uber: Hacer transportación accesible para todos, tan accesible como agua corriente. Igual, es fácil imaginar cuál es el impacto de cumplir ese objetivo, o al menos de trabajar para cumplirlo. Incrementar las opciones de transportación, incrementar el acceso a esas opciones, pero también identificar nuevas oportunidades de negocio, nuevas herramientas de financiamiento, motivar a que la gente quiera participar en la plataforma… En fin, son planteamientos que no son estáticos ni distantes, no buscan el liderazgo o el posicionamiento como un objetivo final, sino que es una consecuencia de trabajar hacia algo más grande que la empresa o la organización misma.
¿Cómo ayuda esta redacción a que los objetivos “se completen solos”?
En toda esta sección he estado utilizando de referencias objetivos organizacionales, “mission” o “vision statements” y puede que tu estés pensando que tu no estás listo o no necesitas plantear la visión de TODA tu organización y pues, sí, tienes razón. Pero la idea es mostrarte lo importante que es la frase, porque si puedes mover a 5, 10 o 15 personas, probablemente podrás aspirar a mover más. Estas son frases que mueven a miles de personas y los alinea a generar organizaciones exitosas. Imagínate si aprendes a utilizar ese poder para moverte a ti y a tu equipo.
Para generar un cambio primero tenemos que empezar con nosotros mismos y nuestro equipo inmediato, entonces comencemos por redactar los objetivos que quieras cumplir con tu equipo inmediato. Por ejemplo, imaginemos el objetivo para este año de un área jurídica de una organización. Imaginemos que el área está haciendo un plan porque el trabajo se está volviendo demasiado y quieren integrar nuevas herramientas para agilizar su proceso. Sería fácil establecer un objetivo que tal cual diga “Contratar X servicio, capacitarnos y comenzar a utilizarlo”, pero veamos como aplicar los principios que hemos visto hasta ahorita.
Si esa área jurídica abre su mente y se da cuenta que hay un mundo ahí afuera, puede darse cuenta de que el trabajo se está volviendo demasiado porque la organización de la que son parte está creciendo, o está probando nuevos canales digitales que están poco o confusamente regulados, lo cual implica levantar más solicitudes con ellos. Con este entendimiento ellos pueden plantear que la solución no es contratar una herramienta, sino desarrollar nuevos flujos que estén adaptados a las problemáticas que el resto de la organización quiere resolver. En términos de objetivos, podrían ser algo como “Acompañar y aportar el respaldo legal para el crecimiento y digitalización de la organización” que podría tener algunos sub objetivos como “por medio de capacitar a las áreas en los nuevos marcos regulatorios” o “por medio de crear flujos más ágiles de revisión y retroalimentación” por poner ejemplos.
Me fui con un área legal con toda la intención de tomar como ejemplo a un área que, por tradición, es inaccesible e inflexible a pensar más allá de sus necesidades y que regularmente es un obstáculo y fuente de frustración para el desarrollo de nuevos productos. Si podemos plantear una visión emocionante y dinámica para ellos, estoy seguro que tu puedes pensar en varias frases que podrías, ahorita mismo, validar con tu equipo para encontrar ese motivador que generará resultados y cambios en tu organización.
Paso 3: Definiendo los resultados que llevan al cumplimiento del objetivo
Seguro has escuchado esta frase mamadora de que “Es el camino lo que importa, no el objetivo.”
Pues, por mamadora que sea la frase, es cierto. Podrás tener el objetivo más inspirador y mejor redactado del mundo, pero de nada sirve si no tienes un entendimiento de las metas o resultados clave que van a dar como resultado su cumplimiento. Lo que sigue lo voy a tomar del excelente libro de John Doerr, Measure What Matters, en dónde explica su exitosa metodología de establecimiento de objetivos: OKRs
OKRs significa Objectives and Key Results. Ya tenemos nuestro objetivo, ahora tenemos que definir nuestros Key Results o resultados clave que tendrán impacto en ese objetivo. Por definción, en la metodología está establecido que un objetivo no debe tener mas de 3 a 5 Key Results o indicadores que sumen a su cumplimiento. Esto es para poder mantener foco en las cosas que realmente importan mientras tienes presente de que puedes no haber establecido los indicadores correctos, el tener pocos te permite identificar cuál no está sumando a tu objetivo, corregirlo, cambiarlo o descartarlo.
A diferencia de un objetivo, que es inspirador y ambicioso, un Key result es más “medible” que otra cosa. La palabra “key result” es clara en cuanto a qué significa, es un resultado y cómo tal tiene que haber un criterio para identificar que se haya llegado a él, por lo que es buena práctica derivarlo de un “criterio de haber sido completado” que no de pié a medias tintas sobre si se llegó a él o o no. Ejemplos de medias tintas son “brindar un mejor servicio”, “mejorar la experiencia”, “implementar el plan”. Todos esos son resultados difusos y genéricos que dejan demasiado a interpretación si se está logrando o no el objetivo.
En el libro, el señor Doerr pone muchos, muchos ejemplos de muy diversos indicadores y objetivos dentro de decenas de organizaciones. El libro es, litearlmente, 50% casos de aplicación. Pero para darte una idea, encontré este slide que tiene excelentes ejemplos de Key Results:
¿Qué los hace excelentes? Pues, veamos el primer ejemplo: el de ser un mejor coach ágil. Para empezar, el objetivo es genial, es inspirador, está bien redactado y suena a que es auto-impuesto, por lo que el factor motivación está implícito, el usuario claramente ve el beneficio de cumplir ese objetivo. Ahora, sus indicadores: Publicar 3 veces en mi blog personal, leer dos libros, leer dos artículos a la semana, poner en práctica 2 insights. El número, querido lector, el número es lo que hace toda la diferencia. Establecer como indicador el escribir 3 veces a simplemente “escribir más” o “escribir de x tema” es lo que hace toda la diferencia.
¿Te sientes restringido por los números? Qué bueno. Aquí hay algo que necesitas entender: Nosotros somos primates evolutivamente programados durante miles de años para seguir una rutina. La rutina es segura, es confiable y requiere poca energía metabólica para mantenernos vivos. Comencé este artículo hablando de que muy probablemente tu no aplicas objetivos ni indicadores a tu vida, así que es implícito que tu no tienes práctica y el establecer objetivos, metas o indicadores (y cumplirlos) no es parte de tu rutina. Luchar en contra de lo que estamos programados para hacer es una de las cosas más difíciles que podemos aspirar a lograr durante nuestras vidas, luchar en contra de la zona de confort o del estatus quo, luchar contra la inmovilidad y el “siempre hemos hecho las cosas así”. El número es tu principal herramienta y tu arma para crear ese cambio, es ese número (o dos o tres números) que vas a estar viendo todos los días y que sabes que tienes que cumplir, que alcanzar tu objetivo depende de que cumplas ese número. Por eso es importante el número, querido lector.
Tus indicadores necesitan un número que refleje que estás haciendo un impacto en la dirección correcta. ¿El número resulta muy fácil de cumplir? Súbelo hasta que te resulte incómodo, hasta que te quedes viendo la página y titubees y pienses: ¿Si se podrá?. Ese es el factor clave para saber que aún no estás rayando en lo imposible, pero sabes que llegar ahí te va a costar trabajo, al menos te va a costar hacer un pequeño esfuerzo más allá de lo que estás acostumbrado, y eso está bien.
Paso 4: ¿Qué ganamos por cumplir el objetivo?
El último factor para tener un objetivo estratégico es que tienes una claridad en el impacto que su cumplimiento tendrá para ti y tu organización. No necesita ser parte de la redacción de tu objetivo, pero si necesitas tener presente que el cumplir ese objetivo generará algún beneficio económico, de mercado, de lealtad, de retención… de algo, para ti, tu producto o tu equipo.
Volviendo a los ejemplos que he puesto antes: Cuando Uber habla de hacer accesible el transporte para todos, obviamente ellos ven en eso una oportunidad de negocio, no es una visión desinteresada ni humanitaria, porque ellos son un intermediario entre los usuarios y los proveedores del servicio, a mayor transporte, mayor mercado para ellos y mayor volumen de usuarios a los qué cobrarles una comisión por conectarlos.
Tomando el ejemplo de los abogados, de hace rato. Planteamos un objetivo más grande que el equipo que está alineado con la organización, pero está implícito que la ganancia de ese cumplimiento es que ese equipo jurídico tenga una carga de trabajo bajo control, además de perder menos tiempo y dejar de hacer trabajo que seguramente ahorita no se sienten cómodos o a gusto haciendo.
Las mismas reglas aplican. No pretendas tener razones humanitarias cuando tienes organizaciones claramente orientadas a la generación de capital, no seas un banco que pretende “ayudar a la gente” mientras cobras comisiones por encima de la media del mercado, no seas una aerolínea “con el cliente al centro de todo” mientras reduces el espacio entre asientos para mejorar la capacidad operativa de tus aviones. No hay una receta más perfecta para el fracaso que tratar de engañar a tu equipo y a tus consumidores con objetivos y visiones falsas, porque eventualmente la gente se va a dar cuenta, o peor aún, un competidor, que lo único que tiene que decir es no ser tú para arrebatarte a tu mercado. Si haces algo para aumentar valor para tus accionistas, siempre ten en la mesa que el bien último es el de generar revenue, por tu bien, el de tu equipo y el de tus clientes. No tiene nada de malo.
……….
Si aún no vez una regla dura o una fórmula de cómo redactar tu objetivo, debes saber que eso es con toda la intención de no decirte cómo.
Al igual que con el entendimiento del contexto actual que vimos en la parte 1, el establecer un objetivo y los resultados que llevan a él es una actividad íntima que debe ser llevada a cabo por cada equipo, dentro de su propio contexto de tiempo, entendimiento y necesidades. Si necesitas redactar un documento de una página o una serie de post-its que dejar pegados en la pared, esa es tu prerrogativa y esa será tu manera de resolver el problema por ahora. Ya dependerá de ti y de tu equipo el validar que esa forma funciona y en caso de que no, iterar hasta que encontrar la que si funcione. Recuerda: Mente abierta.
Nadie, nadie tiene la respuesta correcta o la respuesta final. Los ejemplos de este artículo y los otros que puedas encontrar son respuestas o soluciones que funcionan por ahora a contextos de equipos muy delimitados. No intentes copiar tal cual (aunque si se vale inspirarse), al igual que con la creación general de tu estrategia, trata de buscar lo que le funciona a tu equipo y lo que te permite encontrar los resultados que tu organización necesita.
Nos vemos en la parte 3.
Lee los conceptos básicos de pensamiento estratégico — aquí
Lee la parte 1 de los conceptos avanzados: Definiendo tu situación actual — aquí
Lee la parte 3 de los conceptos avanzados: Definiendo plan de trabajo — aquí
Si quieres saber más de mí y de mi trabajo puedes leer mis otros artículos en Medium, visitar mi sitio web o escribirme por Twitter.
Puedes seguir a UX México en Facebook, Twitter y LinkedIn para estar actualizado de nuestros eventos, talleres y ofertas para la comunidad.
