Conceptos avanzados de pensamiento estratégico: Parte 3— Creando tu plan de trabajo
Lee los conceptos básicos de pensamiento estratégico — aquí
Lee la parte 1 de los conceptos avanzados: Definiendo tu situación actual — aquí
Lee la parte 2 de los conceptos avanzados: Definiendo objetivos — aquí
Sabemos dónde estamos. Sabemos a dónde queremos llegar y entendemos qué impacto tendrá en nuestra organización y en nuestros usuarios el que lleguemos a ese objetivo. Ahora viene lo más fácil, ver qué tenemos que hacer para llegar.
No es broma, en serio es lo más fácil. La simpleza de este proceso recae en haber hecho un muy buen trabajo en las etapas anteriores. Ya tenemos los puntos, ahora solo falta conectarlos de una manera lógica, sensata y lograble.
Paso 1: Define el nivel de detalle para tu plan
Perdóname, querido lector, por lo mamalón que seré a continuación, porque necesito citarme a mi mismo. En el primer artículo de conceptos básicos, destaqué este punto:
La planeación estratégica es, por definición, desde una vista general. De la planeación se derivan una serie de tareas que a su vez generan sus propios planes de acción y de trabajo hasta llegar al nivel de detalle necesario que garantice el cumplimiento de dicha tarea. Básicamente, la planeación se hace a “ojo de pájaro”.
El plan de trabajo es dónde regularmente nos comenzamos a agobiar, porque cuando se trata de cumplir una tarea o realizar un objetivo, podemos dividir los pasos que conlleva hasta el infinito. Pero cualquier actividad se puede volver una tarea monumental vista desde la perspectiva más pequeña. Es por esto que lo más importante primero es definir que no te vas a dejar llevar por una compulsión de tratar de desmenuzar todo. Recuerda que estamos haciendo un plan que ya una vez en marcha dará pie a otros planes o a otros planes de trabajo más acotados.
Cómo regla, yo te recomiendo que el “nivel de zoom” con el que hay que desarrollar el plan general del trabajo es teniendo visibilidad de lo que diferentes áreas o roles tienen que hacer, pero sin descomponer lo que esas áreas o roles tienen que hacer para cumplir las tareas asignadas. Piénsalo como que estás ayudando a que todos los que están colaborando en la estrategia sabrán qué tienen que hacer, pero aún tienen espacio para definir cómo quieren hacerlo. Después de todo, estamos a nivel de vista como “General” en la guerra. El General ve sus unidades o escuadrones, no soldados. El General da dirección y establece objetivos, pero no le dice específicamente a cada soldado o a cada unidad qué tareas específicas tiene que hacer, eso es harina de otro costal.
Paso 2: Crea la primera iteración de tu plan de trabajo
Los planes de trabajo tienen mala fama. Siempre armamos documentos técnicos con diagramas y requerimientos que, dependiendo de quién lo esté leyendo, puede ser complejo y fomentar que nadie nunca quiera leerlo. En afán de simplificar que puedas crear un plan de trabajo que si quieras utilizar, necesitas generar un documento al que tú y tu equipo le vean valor y esté apegado a la cultura de trabajo de tu organización.
En su concepción más simple, un plan de trabajo es una lista de tareas de la cual se va a derivar otra lista de tareas. Para que tu lista de tareas sea efectiva necesitas poner una condición del cumplimiento de la tarea, un encargado de la tarea y también sirve el tener un análisis de los riesgos que eviten que se cumpla esa tarea. La magia de esa lista de tareas es entender qué tareas dependen de otras tareas para que se completen y asegurarte que todos estén haciendo algo en determinado momento. No queremos que esa lista esté más cargada hacia un área porque el chiste de planear es que no terminemos tronando a la gente.
Para hacer tu lista de tareas puedes utilizar una gran cantidad de herramientas, desde una tabla de excel, un Gantt, o usando herramientas más sofisticadas como Asana o Trello. Lo importante es que estas tareas queden establecidas al principio del plan y a la vista de todos. No subestimes la importancia de tener un componente físico en tu oficina o lugar de trabajo. Creo que ya en otro artículo había mencionado lo que dicen los gringos: Out of sight, out of mind. Recuerda que todo el chiste de hacer esta estrategia es poder retener un componente de visión “a gran escala” para evitar que nos absorba el día a día y perdamos sentido de lo que estamos haciendo. Es más fácil perderse en el desierto si sólo te estás concentrando en el paso que sigue y el paso anterior a que si tienes una vista panorámica y una referencia en el horizonte.
Paso 3: Define un plan de trabajo iterativo
“Ir lento te permite poner atención. Poniendo atención se avanza más rápido.”
Cuánto daño nos ha hecho el pensamiento ágil, querido lector. Obviamente me refiero al pensamiento ágil mal entendido y mal aplicado, por supuesto. Ese pensamiento “fast food ágil” de organizaciones que creen que ser ágiles nomás es hacer las cosas rápidas, sin control de calidad y dividiendo en trabajo en bloques de semanas, nomás para llegar “al final” con un cagadero.
Ágil, querido lector, no implica hacer las cosas de manera rápida. Tu plan de trabajo no necesita tener saltos astronómicos cada 15 días ni se trata de que tengas un producto terminado en 3 meses (o 6, o 9). De hecho, bajo el pensamiento ágil, los productos realmente no tienen una fase de “terminado”.
Tu plan de trabajo tiene que considerar “milestones” que se van a considerar para iterar, revalidar los objetivos establecidos (tanto del proyecto u organización como del plan de trabajo) y generar nuevas tareas. Para explicarlo, tomaré un diagrama recomendado por uno de los principales mentores de la metodología y autor de Sense And Respond, Jeff Gothelf:
Quiero que prestes atención al diagrama del lado derecho. ¿Puedes ver como el diagrama empieza con un triángulo que en cada iteración comienza a agregar más caras? El pensamiento realmente ágil se trata justo de eso. El resultado no es un tetraedro al que le faltan cachos en alguna cara y que está rogando que lo maten, tampoco el proceso empieza con un tetraedro al que se le va completando las caras en cada iteración. Tampoco en cada iteración pasamos de un polígono a una esfera, el producto sigue siendo el mismo, creciendo en la misma dirección mientras se va ampliando el ‘scope’ o alcance del mismo, incrementando valor, como dice el mismo diagrama.
Ágil hace referencia a que hagamos un proceso iterativo en dónde los entregables son pequeños, las pruebas son rápidas y claras, validando hipótesis y conceptos y fuera quedan las propuestas de tardarse 6 meses en lanzar algo al público o tener que esperar a que 500,000 usuarios lo utilicen. Si no puedes que hacer que 5 usuarios utilicen tu producto ¿Por qué esperarías que 100,000 si lo hagan?
Este diagrama es todo lo que tienes que tener en mente cuando armes tu plan de trabajo, querido lector. ¿Cómo se ve tu triángulo? ¿Cómo lo vamos a probar? ¿Qué resultados queremos y cómo vamos a ajustar los cambios que se generen sin perder una visión del proyecto? ¿Que es lo mínimo que podemos lanzar para comenzar a probar nuestra principal hipótesis producto de nuestro entendimiento? Estas son las respuestas que deben ser respondidas por medio de las tareas que asignes a tu equipo de trabajo.
Paso 4: ¿Qué veremos al final de cada ciclo de iteración?
Otra metodología que también me parte el corazón ver mal utilizada es la del MVP (Minimum Viable Product, no Most Valuable Player). MVP también es otro de esos términos que se hicieron populares con todo este rollo de que todos quieren ser Google y Facebook y de las metodologías de Lean y Agile que nadie pare entender qué chingados es, pero todos están encantados de decirle a medio mundo que lo utilizan.
MVP, como su nombre lo describe, es la mínima expresión de tu producto, es lo mínimo que debes tener para poder decir que tu producto existe. Si tu producto es una app para pedir transporte, lo mínimo que tendría que poder hacer tu app es… pues, pedir un transporte. Suena simple y hasta obvio pero, oh sorpresa, si no sabemos hacer planes y si tampoco sabemos definir el nivel de detalle que tienen que tener nuestros planes de trabajo pues, me temo decirte que muy probablemente tampoco estás haciendo esto de los MVP muy bien.
Es muy importante poner en contexto que estos temas de ‘Agile’ y ‘MVP’ y todo este mame de palabrejas viene del círculo de programadores. Cuando hacíamos Software hace 10 o 15 años lo hacíamos con un levantamiento de requerimiento y con una arquitectura que se definía desde el principio. Era como hacer una casa, porque los cimientos quedaban firmes desde el principio. El ingeniero sabía cómo se iba a ver y qué iba a hacer. Para los tecnólogos el concepto de ágil y de MVP es revolucionario porque nos enseñó que no sirve de nada dedicar meses o años a construir una casa si la gente no puede encontrar la puerta o peor aún, si la gente lo que necesita es un jardín.
Es por este antecedente que MVP también está mal entendido. Muchos entienden MVP como la mínima expresión -Técnica- que debe tener un producto para existir. A nivel funcionalidad, APIs, servicios… es decir a nivel tecnológico. Es cómo decir que la casa, para ser una casa, necesita tener paredes, techo y una puerta. Esta definición no está por completo equivocada, pero no aplica cuando estás diseñando la estrategia para todo un producto.
En su libro “Designing for emotion”, Aaron Walter plantea que un producto no puede ser funcional a nivel técnico, sino que también tiene que tener otros componentes de experiencia que generalmente los ingenieros y programadores no contemplan y tampoco suele ser su directa responsabilidad. Tomando como referencia la pirámide de necesidades básicas de Maslow, Walter agrega capas de confiablidad, usabilidad y deseabilidad a los elementos fundamentales para tener un producto. Un MVP sin tener características que sumen a estos elementos, realmente no es un producto sobre el cual se pueda comenzar a construir o iterar.
Utilicemos el ejemplo de el iPhone:
Apple no inventó el Smartphone. Antes que el iPhone había muchos, MUCHOS otros productos que tenían el soporte técnico claro. La premisa con la que se diseñaban esos dispositivos era con la idea de tener una PC portátil y por lo tanto trataban de adaptar funcionalidades como cursores o teclados en ecosistemas que eran similares a versiones de sistema operativo de escritorio. La funcionalidad estaba ahí, tecnología que es francamente impresionante para las limitaciones de la época.
Lo que tiene ese iPhone de primera generación, es que decidieron agregarle unas cuantas capas más a ese soporte técnico. Bordes redondeados, pantalla táctil con íconos grandotes, brillantes y redondeados que gritaban “Pícale”, diseño simple, funcional, pero también usable y deleitable. Creo que no necesito construir el caso que salió de esa diferencia, pero espero quede claro lo importante y la enorme diferencia que puede hacer el incluir este tipo de elementos en tu plan de trabajo. En resumen, define también tareas que aporten a una experiencia deleitable y usable, no solo funcional a nivel técnico. Tus usuarios y tus programadores te lo agradecerán (porque no tendrán toda la carga de chamba, o una chamba mal hecha).
Paso 5: La misa ha terminado, podemos irnos en paz.
Listo, si sigues los 4 pasos anteriores tendrás un plan de trabajo estructurado, iterativo, ágil y que además se enfoca en los componentes mínimos que realmente debe tener lo que sea que estés construyendo y para lo que sea que estés armando tu plan.
Ahora falta lo más fácil: Chingarle para cumplir la estrategia.
…
Pues, querido lector, ahí lo tienes. 10 años de armar propuestas estratégicas para decenas de marcas, startups, proyectos, emprendedores, organizaciones e individuos resumidos, lo más libre de bullshit, palabrejas y conceptos anticuados que nadie realmente utiliza cómo me es posible.
Obviamente estas son recomendaciones y pasos generales, traté de mantenerlo suficientemente amplio como para que aplique a una gran diversidad de equipos y organizaciones; y con suerte algo de lo que he escrito te servirá para aplicarlo contigo mismo, con tu equipo o, en el mejor de los casos, tener algún impacto en tu organización.
En mis talleres de UX siempre les digo a mis asistentes que cualquier data es mejor que no tener data para tomar una decisión. De la misma manera me gustaría cerrar diciéndote que, aún cuando no puedas aplicar absolutamente todos los pasos y principios que hemos discutido en estos artículos, tener un esbozo de un plan siempre es mejor que no tener nada. No subestimes la importancia de la planeación, de tener información de en dónde estás, a dónde quieres ir y cómo quieres ir en conjunto de tu equipo. La estrategia no es la respuesta final a todas las preguntas del universo, pero al menos te ayudará a encontrar el camino, si eso es lo que te planteas como objetivo.
Felices trazos y por favor, no dudes en dejar algún comentario en caso de que quieras que profundicemos en algún tema en particular, complementar con tu experiencia o mentarme la madre porque nada de esto te sirvió. Yo también estoy en un proceso iterativo de ser un mejor estratega.
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