Conceptos básicos de pensamiento estratégico

Lee la parte 1 de los conceptos avanzados: Definiendo tu situación actual — aquí
Lee la parte 2 de los conceptos avanzados: Definiendo objetivos —
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Lee la parte 3 de los conceptos avanzados: Definiendo plan de trabajo —
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Acto 1: Te brincas el proceso estratégico porque tienes prisa y te urge salir

Acto 2: Te enfocas en lo táctico, sales a las carreras, porque te urge salir

Acto 3: Te sale de la chingada, trabajas a lo pendejo y no tienes ni qué medir para aprender. Prometes planear a la otra.

¿Te ha pasado? Este artículo es para ti.

Todos sabemos la importancia de la estrategia, pero aún así nunca la aplicamos. En UX tenemos un dicho: “Nunca es culpa del usuario” y extrapolado al tema en cuestión, básicamente la razón por la que nunca aplicamos la estrategia no es culpa de la gente, es porque la manera en la que la implementamos apesta.

Componentes básicos de una estrategia

Una estrategia es una manera bonita de decirle a un plan. Y los planes se hacen siempre exactamente igual, no importa si eres un general planeando una guerra, un jugador de ajedrez planeando una jugada o un director técnico de sillón gritándole cosas a la televisión en frustración del mal desempeño de tu equipo de fútbol favorito.

Para hacer un plan necesitas:

  1. Un entendimiento claro de tu posición actual, con la mayor información posible, asegurándote que esa información sea fidedigna y reciente.
  2. Una visión clara de a dónde quieres estar una vez que se complete tu plan, de preferencia con un tiempo claro de en cuánto tiempo quieres alcanzarla
  3. Un entendimiento -general- de los grandes pasos, milestones, objetivos, tareas o metas que tienes que cumplir para moverte de tu situación actual y cumplir con tu visión.

Listo. Ya, hiciste una estrategia. ¿Cómo nos las arreglamos para hacerlo tan complicado, aburrido, impráctico e inútil? Nunca lo comprenderé, pero si estás leyendo esto es porque probablemente quieres saber cómo cambiar eso. Así que seamos prácticos, enfoquémonos en las razones por las que probablemente en estos momentos estás asintiendo con resignación, sabiendo que la estrategia es importante pero teniendo cero intención de levantarte mañana a hacer un plan:

Cosas que probablemente estás haciendo mal

1. Tu contexto actual es falso.

En mis 10 años haciendo planeación estratégica de manera profesional para empresas grandes y chiquitas, este es el error más común y la principal razón por la que las estrategias fracasan.

Muchas empresas son alérgicas a la realidad. Sesgan la información que obtienen para solamente recibir información positiva o indicaciones de que todo marcha bien por miedo a las repercusiones de que algo no sea así. Eso puede ser por culpa de la dirección (generalmente es así) o por culpa de los mismos equipos.

“Si, señor Director. La gente nos ama. Tenemos una alta satisfacción con los consumidores y no hay problemas en la atención en mostrador”

“¿Entonces por qué la competencia sigue creciendo y nosotros perdiendo?”

— Escuchado en una junta de presentación de resultados

Independientemente de las culpas, lo importante es centrarnos en corregir el error. ¿Cómo podemos brindar información fidedigna y que nos permita apreciar la realidad del mercado, del usuario y de nuestro equipo de trabajo?

Jeff Gothelf, autor de Lean UX y Sense and Respond, habla de dos componentes organizacionales clave: Tener una cultura de aprendizaje continuo y fomentar una dinámica de trabajo colaborativo. Si tus equipos tienen una cultura de realizar una experimentación continua en dónde se fomente el aprender de los errores y que compartan este conocimiento con otros equipos tienes prácticamente garantizado que siempre vas a estar teniendo información fresca y actualizada, fundamentada en cosas que funcionan y cosas que no. Además las fallas se desmitifican y el equivocarse deja de ser un tabú porque se reconoce como parte del proceso natural de experimentación.

Si no puedes facilitar estos cambios en tu organización, al menos intenta comenzar contigo mismo y con tu equipo. Trata de tomar decisiones fundamentadas en información real y fidedigna, sin maquillar y entendiendo que al final, armar una estrategia con información sesgada, falsa u obsoleta termina teniendo un costo más alto que el de herir algunas suceptibilidades

2. Estás planeando desde la perspectiva equivocada.

La planeación estratégica es, por definición, desde una vista general. De la planeación se derivan una serie de tareas que a su vez generan sus propios planes de acción y de trabajo hasta llegar al nivel de detalle necesario que garantice el cumplimiento de dicha tarea. Básicamente, la planeación se hace a “ojo de pájaro”.

Para poder tener una vista estratégica necesitas poder ver más allá de tu equipo o de tu organización. Necesitas poder ver qué está pasando “allá afuera” incluso más lejos de tu competencia o de tu categoría. Necesitas entender contextos de usuarios y stakeholders, familiarizado con corrientes culturales y sociales.

“Yo no entiendo cómo la gente que deja sus datos en páginas de internet, yo jamás lo haría”

— Persona encargada de ventas digitales (True story… y sí, era millennial)

Para asegurarte que tu planeación cubra la perspectiva correcta, recuerda siempre tener en cuenta que no solo tienes que ver por la planeación directa de tu equipo o producto. Siempre necesitas contemplar tu organización, una organización competidora, el contexto de tu usuario y una manera alternativa con la que los usuarios resuelven actualmente su problema. Si obtienes información de estas 5 áreas, entonces podrías decir que tienes un panorama relativamente amplio que considerar antes de armar un plan.

3. Tu visión es demasiado aburrida.

Uno de los grandes enemigos de la planeación estratégica es la horrible y espantosa herramienta de la “misión, visión y valores” que hemos heredado de las arcaicas y obsoletas escuelas de negocios ochenteras. Todas las organizaciones tienen la visión de ser líder en el mercado con excelente servicio y calidad, y eso en el mejor de los casos, que es cuando alguien de la organización conoce la visión. Ese tipo de visiones no sirven para un carajo.

Una visión realmente chingona es realista, ambiciosa y sobre todo inspiradora. Ser líder en el mercado ¿Para qué? Habiendo tantas cosas tan buenas para ser, resolver un problema social, revolucionar una industria o segmento, mejorar la humanidad de alguna manera. ¿Qué es eso que te motiva todas las mañanas a trabajar? ¿Qué es algo que crees que puede alinear a todo un grupo de desconocidos con nada en común más que el lugar en el que trabajan que los inspire a realmente dar lo mejor de si mismos? A empujar barreras, a luchar en contra de toda la apatía y Godinizmo que plaga el mundo profesional.

“To be a leading telecommunications group by providing our customers with integrated, high value, innovative and world-class solutions”

— Misión de una empresa de telecomunicaciones cuyo nombre no menciono porque se enojan cuando los uso de mal ejemplo.

La misión de Google: “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.” Esta visión se refleja en absolutamente todos sus productos, que tienen como foco central de navegación una barra de búsqueda (maps, gmail, google search, youtube, android). La misión de Uber: “Transportation as reliable as running water, everywhere for everyone.” La de AirBnb: “To live in this world where one day you can feel like you’re home anywhere and not in a home, but truly home, where you belong.” En ninguna de estas misiones hay ni una mención de liderazgo, o de calidad, o alguna frialdad centrada en la empresa. Estas misiones reflejan la necesidad de generan un cambio a nivel cultura y sociedad y son misiones que se viven cada instante por las personas que trabajan ahí.

Si pones una misión realmente inspiradora, ambiciosa pero lograble, trascendente pero medible; y sobre todo -humana- entonces tu gente va a hacer hasta lo imposible por hacer que esa visión, poco a poco, se convierta en tu situación actual.

4. No creas tu estrategia en conjunto con tu equipo.

Ningún General, jamás, hizo estrategia solo. La creación de una estrategia se hace en equipo porque es tu equipo el que será encargado de hacer que esa estrategia se cumpla.

Son incontables la cantidad de organizaciones que toman decisiones estrategias a nivel “directivo” y que únicamente ven en resto del equipo a gente operativa, ejecutora. Cómo si hacer estrategia fuera algo elitista, un privilegio, cuando lo que más necesitas es justo el input de la gente que está en el campo de batalla, que está viendo el problema y las amenazas de frente.

En su libro “Measure What Matters”, John Doerr habla de cómo Intel estaba armando una estrategia para flanquear a Motorola en los 80’s y el éxito de la estrategia fue justamente preguntarle a la gente de ventas por qué sus clientes preferían los productos de la competencia y al entender sus debilidades, decidieron construir sus fortalezas. El resultado es obvio, pero me imagino que varios de ustedes a penas se están enterando que Motorola alguna vez hizo procesadores.

La estrategia es un trabajo en equipo y hay muchísimas herramientas de colaboración que te permiten construir una en conjunto con tu equipo. Business Model Canvas, Design Sprint, hasta metodologías más viejitas como Balanced Score Card están hechas para ser desarrolladas por un conjunto de personas. Si estás haciendo la estrategia solo, sin considerar a la gente que va a ser responsable de ejecutarla, medirla o a quién le va a “beneficiar”, necesitas cambiar eso ASAP.

5. Creas tu estrategia y nunca la ajustas.

Tienes tu plan, ya todo bien bonito porque has aplicado los 4 consejos más, lo enmarcas, lo cuelgas en la pared y nunca más lo vuelves a voltear a ver, dejándolo más abandonado que tu granja de Farmville de hace 10 años.

La estrategia es un documento de trabajo, de consulta, que sirve de referencia a ti, tu negocio y tu equipo, es el mapa para llegar a dónde quieres llegar. De nada te sirve ese mapa si nunca vas haciendo ajustes a cada uno de esos componentes conforme vas aprendiendo y ejecutando los pasos que estableciste.

Cual velero que tiene que ajustar sus velas ante los cambios de corriente y del clima, tu también necesitas ajustar los pasos de tu estrategia, necesitas ajustar el entendimiento actual de tus usuarios o incluso puedes ir modificando tu visión a algo que se alinee más con lo que te sale realmente bien o que creas que hace falta en el mundo. La estrategia es un documento vivo, cambiante y flexible, que se tiene que mantener vigente en tu trabajo cotidiano.

Voltea a ver tu plan dentro de 15 días, dentro de un mes, dentro de 6 meses. ¿Sigue siendo útil, te sigue recordando a dónde vamos y cómo vamos a llegar? Desempólvalo, cita a tu equipo y vuelve a trabajar en él, vuelve a hacerlo vigente y construye algo que sea útil e inspirador, claro e informativo. No esperes a que llegue el momento en el que desearas haberlo actualizado.

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Ojalá estos consejos te sean de utilidad, querido lector. La estrategia es uno de esos elementos de negocio que se ha perdido en el mar de su propio mame, con charlatanes abogando por metodologías, procesos y cuadros sinópticos que funcionan como entregables en una negociación de consultoría. No dejes que quede ahí, una estrategia solo funciona si se encuentra viva y presente todos los días en el trabajo de tu equipo. Una estrategia bien diseñada es un acompañamiento y una guía para cuando nos perdemos en el trabajo del día a día y que te protege de la incertidumbre, te protege de que solo algunos pocos tengan conocimiento y experiencia de darle vida a tu empresa y sobre todo te protege de pensar “ojalá hubiéramos planeado, ahí para la otra.”

¿Te gustó el artículo? ¿Listo para profundizar más? Lee las entradas que siguen:

Lee la parte 1 de los conceptos avanzados: Definiendo tu situación actual — aquí
Lee la parte 2 de los conceptos avanzados: Definiendo objetivos —
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Lee la parte 3 de los conceptos avanzados: Definiendo plan de trabajo —
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User Experience Architect / Curador @UXMexico /#UX / adriansolca.com

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