El nuevo liderazgo — Tomando decisiones centrados en datos

Jefe, fa: Persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus actividades. Una de las palabras más tergiversadas y malinterpretadas en el mundo organizacional y corporativo de hoy en día. ¿Qué significa ser realmente un líder en una organización moderna? ¿Qué acciones debes tomar tú o debes incentivar en tus jefes? Para llegar a esas respuestas, primero necesitamos un poco de contexto histórico.

Mucho del contexto corporativo que tenemos hoy en día hereda términos y estructuras de la extensa cultura militar que ha tenido nuestra especie a lo largo de los milenios. Desde el concepto de la estrategia corporativa, que busca competir por territorios y flanquear a la competencia, hasta las estructuras jerárquicas de los jefes, con los operativos en las líneas frontales y los “estrategas” en los pisos altos de las torres, observando el modelo de trabajo.

Pero, la verdad, es que como con muchas otras cosas, esta estructura ha sido una bizarra metamorfosis que se ha alejado mucho de sus orígenes en la mente de algunas de las mejores mentes militares de la historia, porque pues somos humanos y realmente solo nos gusta acordarnos de lo que nos conviene.

Los mejores generales de la historia no trabajan solos, al contrario, la habilidad que muchos líderes militares históricos tenían era el carisma. El talento de ganarse a la gente para que los siguiera, porque sabían que un solo hombre rara vez gana la guerra. Los grandes líderes militares se rodeaban de personas de confianza que les arrojaban información en todos los frentes, de manera clara y honesta para que siempre pudieran tomar la mejor decisión.

“A general is just as good or just as bad as the troops under his command make him.”
General of the Army, Douglas MacArthur

Justamente las derrotas mas históricas se presentaban cuando los generales dejaban de escuchar a lo que su gente les decía o porque los equipos alimentaban información falsa para no hacer enojar al líder.

Pero ahora saltemos a un contexto diferente. La revolución industrial. Cuando nacieron las primeras fábricas y el concepto de la línea de producción, los dueños de las fábricas no eran los dueños porque eran buenos líderes, ni los que trabajaban en ellas se preocupaban por estar a cargo de un buen mando.

Wikimedia Commons

En las líneas de producción las personas eran un recurso mas. Las personas eran tan valiosas como la mano de obra que podrían proporcionar. Mientras pudieran operar la máquina, no hacía ninguna diferencia quien era esa persona. En ese contexto se empezó a tergiversar el concepto del “jefe”. Los líderes de las fábricas se comenzaron a convencer que eran los jefes porque sabían dirigir gente, como si fueran Generales, rehusándose a reconocer la realidad de que ser de una familia adinerada que puede comprar una fábrica o tener a un montón de personas que tienen que trabajar para sobrevivir (aún cuando ese mismo trabajo eventualmente les costara la vida) no te hace un buen líder.

Minero extrayendo NPS y Engagement para cumplir con el objetivo anual Wikimedia Commons

Es por esta amalgama de antecedentes históricos, de Directores y Gerentes que viven y mueren por “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu como biblia de negocios, pero que también juegan a ser capataces en una línea de producción, que ven como parte de su rol el traer un látigo y forzar a que la gente haga lo que ellos dicen, aún cuando eso directamente contradiga lo que ellos hacen. “Haz lo que digo, no lo que hago”.

“Haz lo que digo, no lo que hago” El mantra de los líderes hipócritas.

Más de 100 años han pasado de que las primeras fábricas comenzaron con la corporación moderna, y la digitalización ha permitido que el foco esté una vez más centrado en el aspecto humano, no en el aspecto técnico de los negocios.

La era del consumidor Forrester

De hecho, del 2010 para acá en muchos círculos del Diseño estamos manejando más que el concepto del “consumidor” el concepto del “humano”. Porque ya no solo se trata de atender necesidades funcionales de una persona, sino también ser responsables, éticos, accesibles y conscientes del impacto que nuestros productos tienen en el entorno de las personas.

Una economía centrada en las personas, en dónde ahora la competencia es por ver quién genera la mejor solución, quien aporta más valor y quién ofrece un producto sustentable o responsable, requiere también un replanteamiento de cómo se estructuran dichas empresas. No puedes generar soluciones para personas si no atiendes también las necesidades humanas de las personas que componen tu organización.

Si tus clientes ya no son una masa indefinida, sino humanos con necesidades y miedos. Tus empleados no son mano de obra en una fábrica, son los encargados de habilitar una visión de negocio, son el frente que tus clientes tienen para sacarle valor y provecho a tu marca. Empleados que son tratados como carne de cañón, tratan a sus clientes como carne de cañón ¿De verdad crees que puedes darte el lujo de tratar mal a tus clientes en el contexto actual?

“Los líderes no solo deben demostrar que pueden cambiar de opinión al ser confrontados con datos, sino dedicar recursos a demostrarse equivocados lo mas rápido posible.”

El mundo ya no tiene lugar para los jefes que juegan a que están en una posición de poder. Hay demasiadas fuentes de información, demasiados procesos de creación de productos centrados en evidencia como para que sigas jugando a que tú tienes la razón por ser el jefe.

Definitivamente el pensamiento centrado en las personas es un atributo que debe ser una característica de tu cultura organizacional, pero aún así, tú como líder tienes una obligación para con tu equipo, de adaptarte a lo que el contexto actual requiere de las organizaciones.

El rol ha regresado a esa raíz de ser Capitán de un barco, General de un ejército. Si tu equipo te ve marchando hacia un destino catastrófico, en contra de toda evidencia, las personas que aportan valor a tu organización, con criterio, con capacidad de análisis, con autosuficiencia y con talento, te van abandonar. Te vas a quedar con los que no cuestionan nada, con los que solo quieren cumplir para quedar bien contigo, los que les importa un carajo el cliente porque para ellos solo es un número de usuario.

El nuevo liderazgo es aquel que se centra no en tratar de tener la razón, no en tratar de jugar a ser el jefe por siempre, sino en ser esa persona que trata de obtener la mayor cantidad de datos de la mayor calidad posible, para poder tomar las mejores decisiones, de asesorarte de las personas correctas para poder cuidar la organización y la visión que todos quieren trabajar.

Hay sobrados casos de jefes a los que se les tiene que presentar forzosamente dos ideas, para darles la ilusión de que están escogiendo algo. Y los que hemos tenido que depender de esa táctica, incluso tratamos de que la elección sea entre una opción terriblemente mala y una obviamente mejor. Pero esto solo es un juego para que el nene jefe sienta que está participando en el proceso, porque siente que el único valor que aporta en los equipos es el de “decidir” qué se va a hacer, porque pues, el jefe es él (o ella, hablo en masculino porque según la RAE es neutral en género).

El exigirle a tu equipo que te presente dos opciones y que escojas la obvia de hecho es un claro síntoma del terrible jefe que eres. Cuando solo tienes dos opciones (binario) vas a tomar la decisión equivocada más del 50% de las veces. Como referencia, esa es más o menos la tasa de éxito que un humano toma durante su etapa adolescente. Básicamente, tu capacidad de “liderazgo” es tan buena como la de un humano en su etapa formativa emocional y hormonal… o un volado.

Tener al menos 3 opciones reduce tu tasa de fallo a menos del 30%, porque contrario a lo que te dice tu experiencia de jefe, tener más opciones te permite tener más información, y tener más información te permite escuchar más a tu equipo. Tal vez vale la pena cancelar un par de tus importantes juntas directivas para que tu equipo te pueda proporcionar más información.

¿Te imaginas a Napoleón o a Alejandro Magno diciéndole a sus vigías “No tengo tiempo para que me digas con detalle la ubicación de las tropas enemigas, tengo junta con el Rey en 5 minutos, dime el resumen. Podemos atacar o no”? Justamente la clave de ser un buen jefe es estar cerca de la gente que está haciendo el trabajo, no solo teniendo un canal de comunicación unilateral, en donde solo recibes información procesada y simplificada para que tú “tomes la decisión”. Cuando tomas esa postura la decisión ya se está tomando al elegir qué información se te va a presentar ¿Eso es ser un líder?

Dejemos atrás esta obsoleta visión del capataz a cargo de la fábrica. Tu equipo no es una maquinaria, no son recursos dispensables e intercambiables. Cada elemento en tu equipo tiene un atributo y valor que tu como líder tienes la obligación de identificar, aprovechar y alimentar.

Tu trabajo no es jugar a tener siempre la razón hacerle creer a tu equipo que su trabajo es mantenerte contento. Tu trabajo es ayudar a que tu equipo pueda hacer su trabajo, que tu te preocupes por la visión de todo el campo de batalla para que ellos puedan enfocarse en la batalla específica que cada uno de ellos está haciendo. Los negocios necesitan más Generales históricos, carismáticos, personas que ganan batallas porque se ganan el cariño y la confianza de la gente, porque ayudan a que su equipo se sienta escuchado, porque reconoce que su equipo puede ayudarles a tomar mejores decisiones.

¿Estás dispuesto tú a ser parte de una nueva generación de líderes que está dispuesto a poner a la gente al centro de las victorias?

User Experience Architect / Curador @UXMexico /#UX / adriansolca.com

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