Métricas de Producto y por qué el NPS apesta

Lo que no se mide no se mejora, pero ¿Cómo mides como alguien usa algo o qué tan satisfecho está contigo? Qué medir, cómo medirlo y para qué es una de las decisiones más importantes que puede hacer un equipo de Producto y curiosamente es una de las actividades que parecen importar menos, al grado de que prefieren adaptar una horrible métrica llamada NPS como su brújula. En este programa hablaremos de métricas y de cómo el NPS es la peor de ellas.

Contexto

Corría el año de 2003. En el radio (porque todavía había radio) escuchábamos Bring Me To Life de Evanescence, Lose Yourself de Eminem y Where is the love de Black Eyed Peas.

Google estaba en planes de salir a bolsa y acababa de rechazar una oferta de Bill Gates para ser comprados por Microsoft. Apple lanzaría iTunes a finales de ese año. El iPhone, Facebook, incluso YouTube todavía estaba a varios años en el horizonte.

En este año, en el Harvard Business Review apareció un artículo que ha tenido más impacto organizacional que todas estas canciones y avances tecnológicos.

Un señor llamado Frederick F. Reichheld publicó un artículo llamado: “The One Number You Need to Grow” en dónde platicaba de un estudio que hizo con 14 casos, en dónde estuvo experimentando con encuestas de satisfacción.

Su principal hallazgo fue que preguntarle al usuario “qué tan probable es que le recomiendes este producto a un amigo o familiar” y presentarle una escala del 1 al 10; y que el usuario escoja 8, 9 o 10, indicaba:

• que el usuario está satisfecho
• que el usuario puede potencialmente ser leal y regresar
• que el usuario puede evangelizar a otros

Entonces, las conclusiones de Reichheld era que, ese número era el único que importaba para saber si tu producto era bueno o no.

En los tiempo de Reichheld, no existía Google Analytics, no existían los Smartphones, Inteligencia Artificial. Blockchain, tags…