¿Realmente estás liderando, o simplemente estás jugando a ser jefe?

En más de una organización he visto el mismo patrón repetirse: un grupo de diseñadores talentosos intenta crear una estructura de management “desde dentro” según lo que leen o investigan que hacen los roles de Liderazgo en Diseño. La intención suele ser buena — “ordenar”, dar dirección, construir comunidad — , pero el resultado a veces termina pareciéndose más a un cosplay de organigrama que a una estructura real.

Lo que se construye en esos casos es la idea de lo que creen que un manager hace y no lo que realmente implica la función. Y claro, esa idea viene de referencias incompletas: un libro que alguien leyó, una charla que inspiró, o simplemente lo que imaginaron que debía hacer “el jefe”. Es el famoso síntoma de no saber que no sabes.

El problema es que esa visión rara vez arranca con la pregunta correcta:

¿Qué problema estamos resolviendo como equipo al definir lo que hace un Manager?

En lugar de partir de esa base, se improvisan actividades sueltas: armar procesos de feedback, hacer dinámicas de integración, coordinar entregables. Cosas útiles, sí, pero desconectadas de la función más importante del management: servir al negocio.

Ser manager no significa convertirse en “jefe de gente” o en el Diseñador más Senior con poder de decisión. Significa convertirse en el engrane que conecta el talento del equipo con las prioridades estratégicas de la organización. Porque un equipo puede organizar reviews, weeklies y hasta team-buildings pero si no hay claridad sobre cómo ese trabajo habilita resultados de negocio a escala, lo que hay no es Management. Es teatro.

Como yo me lo imagino es, como si un grupo de estudiantes de primaria tratara de definir qué hace su maestro de matemáticas. Dirán que explica temas y califica exámenes. Y sí, eso es parte del trabajo, pero la realidad es más compleja: diseñar programas de estudio, lidiar con burocracia, preparar material, evaluar el avance de cada estudiante, rendir cuentas a la dirección. Lo mismo pasa con el management. Lo visible es apenas la superficie. Lo invisible (para un Individual Contributor)— alinear, priorizar, defender espacios, conectar con la cadena de valor — es lo que realmente sostiene al equipo.

¿Por qué nace esta idea?

Desde el ojo de un IC es casi imposible imaginar qué hace realmente un Manager. ¿Por qué? Porque el punto de partida suele ser la experiencia personal: “yo hago diseño, entonces un manager debe ser como yo, pero con poder de decisión sobre la gente”. Parece como ese sueño que todos tienen de qué harían cuando se ganan la lotería, se ven a ellos mismos haciendo lo que ya hacen, pero si fueran “jefes”.

La realidad es que management no es una versión “ascendida” de IC. Es un rol distinto, con habilidades diferentes, actividades cotidianas distintas y responsabilidades que no tienen que ver con diseñar pantallas o coordinar entregas. La principal: asegurarse de que todos los ICs cumplan sus objetivos y que esos objetivos estén alineados al negocio.

El error es evaluar al Manager con criterios subjetivos:

• “Es buen Diseñador.”
• “Me cae bien.”
• “No me satura con juntas.”

Medir así es como calificar a un médico por su caligrafía. Puede parecer simpático, pero no tiene nada que ver con lo que mantiene viva a la organización.

El problema se multiplica cuando esos Individual Contributor, con ese mindset, llega a un puesto de management sin haber tenido un buen modelo de un Manager. Nadie les enseñó cómo se ve un liderazgo efectivo en diseño. Así que lo único que tienen como referencia es lo que creían cuando eran ICs. Y entonces, replican el mismo error. Piensan que ser un buen jefe es caerle bien al equipo, evitar fricciones, organizar dinámicas de integración, dar feedback técnico de vez en cuando y, con suerte, defender alguna idea frente a stakeholders. Suena noble, pero no es management y he visto incontables casos de gente que es flagrantemente incompetente en el rol.

El Management real se parece más a operar un sistema que a guiar un club social. Es diseñar cómo el equipo funciona dentro de la organización, cómo se conecta con procesos, métricas y prioridades. Y si eso no pasa, lo que se está haciendo no es gestión. Es pura simulación.

El trabajo invisible del management

Como un talento táctico, entender lo que es ser Manager puede parecer un upgrade profesional: menos tareas operativas, más poder de decisión, quizá más sueldo. Lo que no se ve es todo el trabajo que ocurre fuera del radar del equipo, pero que determina si ese mismo equipo sobrevive o se estrella.

• Negociar recursos. Mientras tú estás diseñando un flujo en Figma, tu Manager está peleando con finanzas para que no recorten la mitad del presupuesto de investigación. Esa negociación nunca aparece en un board de Jira, pero define si el proyecto sigue o se congela.
• Defender prioridades. Cada área cree que su urgencia es la más importante. Un buen manager filtra, negocia y traduce esas presiones para que no te caigan 15 tickets contradictorios en la misma semana. Lo que recibes como “claridad” suele ser el resultado de discusiones políticas que están fuera de tu rango de visión.
• Alinear con el negocio. El trabajo del equipo no es un fin en sí mismo. Alguien tiene que demostrar, con datos y métricas, cómo Diseño impacta en ventas, retención o eficiencia. Si no, el área se vuelve invisible y lo siguiente que escuchas es: “vamos a reducir el headcount de Diseño”.
• Tomar decisiones incómodas. Decir “no” a proyectos, reasignar gente, poner límites a stakeholders. Son cosas que el IC raramente percibe, porque llegan filtradas como un “cambio de prioridades”. Pero detrás hubo una decisión difícil, que implicó sostener la visión a costa de ser impopular.
• Sostener procesos. Reuniones que parecen “burocráticas” — 1:1s, revisiones de desempeño, planificación trimestral — son lo que garantiza que el equipo tenga dirección y que cada persona pueda crecer. Desde fuera, pueden parecer innecesarias; desde arriba, son las únicas señales que muestran si el manager realmente está haciendo su trabajo.

Julie Zhuo lo dice en The Making of a Manager: “El trabajo no es brillar tú. Es lograr que otros brillen, incluso cuando eso significa salir del spotlight.” En otras palabras: lo invisible no es opcional. Es la parte del trabajo que sostiene todo lo visible.

Cuando el “deber ser” y la realidad chocan

Y aquí está la trampa: como lo invisible no se ve, muchos Managers creen que no existe. Y cuando lo ignoran, aparecen consecuencias. Cuando managers improvisados creen que su trabajo es solo “ser buena onda”, terminan quemando equipos. Se confunden límites con rigidez, procesos con burocracia, decisiones difíciles con autoritarismo. Y claro, los ICs se frustran porque sienten que el jefe no sirve para nada.

Marty Cagan lo dice sin adornos: “Un manager es un multiplicador de impacto. Si no multiplicas, restas.” Y restar, en organizaciones que ya tienen poco espacio para Diseño, es la causa de muchas de las crisis que como disciplina hemos enfrentado. El management efectivo se parece más a la infraestructura de tu ciudad que a un show de luces. No notas cuando funciona. Pero cuando falla, todo se viene abajo.

John Maeda lo advierte cada año en su Design in Tech Report: el rol del diseño solo crece cuando está conectado al negocio. Y ese puente entre creatividad y negocio no lo sostiene un “manager buena onda”. Lo sostiene alguien capaz de hablar el idioma de las métricas, escalar procesos y tomar decisiones que duelen pero que permiten que el equipo siga existiendo.

Una reflexión

En vez de preguntarte si tu jefe es “bueno” o “malo”, la reflexión más útil es otra: ¿qué entendemos realmente por liderazgo en Diseño?

Mientras sigamos midiendo managers por simpatía o por su nivel técnico, vamos a seguir alimentando la ficción de que cualquiera que “cae bien” o que “sabe mucho de Figma” ya está listo para dirigir un equipo. Y no: eso solo perpetúa el teatro que vivimos día a día en todas las organizaciones.

Lo que necesitamos son líderes que entiendan que su trabajo es multiplicar impacto, no acumular aplausos. Que se conviertan en modelos a seguir — no porque les vayan a dar palmadas en la espalda, sino porque su práctica abre caminos, conecta con el negocio y deja espacio para que otros crezcan.

Si hoy ya estás en un rol de Management, hazte la pregunta incómoda:
¿Estoy realmente diseñando cómo funciona mi equipo dentro de la organización… o estoy jugando a la versión que me inventé de lo que creí que era un manager?

Si la respuesta se inclina hacia lo segundo, el futuro es claro: tu “rol de Manager” tiene mucho trabajo por delante. Porque al final, lo que sostiene la disciplina no son los jefes que caen bien, sino los líderes que saben abrir puertas para los demás.

El futuro del Diseño no depende de managers que juegan a ser simpáticos. Depende de quienes entienden que su trabajo es abrir puertas, multiplicar impacto y conectar con el negocio ¿Cuál es el caso de tu Manager?