Tu organización realmente no quiere innovar — La simulación de la innovación.
Todos los días, miles de equipos de producto trabajan todos los días con la disonancia cognitiva de decir que son ágiles utilizando términos propios de los marcos de trabajo ágil como sprint, scrum, backlog, historia, puntos, retrospectiva, planeación mientras dedican tiempo, horas a dar estatus, llenar fichas, marcar tickets o llenar tableros. Dicen que son flexibles mientras lidian con la inflexibilidad de los tiempos o de los cambios. Dicen que construyen cosas en colaboración con sus usuarios sin una sola pizca de información sobre quiénes son sus usuarios o que necesitan, porque la realidad es innegable: El único usuario que importa es el negocio para el que esos equipos trabajan, y la única historia que necesita su backlog es “Yo como negocio, necesito hacer más dinero”.
Y es que la receta para hacer productos exitosos es clara. Pública. Hay decenas de libros, consultores y expertos dando pláticas de los casos de éxitos de un puñado de organizaciones que han sabido aplicar una lista elemental de principios que ha sido masticada y regurgitada hasta quedar irreconocible. La innovación disruptiva, la verdadera capacidad de construir soluciones rentables, exitosas, inmunes a la curva tradicional de obsolescencia de productos es un concepto con el que interactuamos todos los días. Esos principios son los que facilitaron el crecimiento de productos y servicios que hoy en día son esenciales para nuestra supervivencia. Desde Google y sus múltiples servicios que nos permiten acceder a todas la información con solo pedirla, hasta Amazon y su dominio absoluto de la infraestructura que soporta el Internet. La única diferencia entre las empresas que alcanzaron el éxito de las que no, es el porcentaje de tiempo que dedicaron a hacer teatro.
El teatro no es un accidente, es nuestra naturaleza
Tal vez el construir un producto exitoso no es el objetivo de las empresas que hacen teatro. Es la única explicación, a que haya tantas maneras de saber qué hacer (y qué no hacer) y que de todas formas vivamos con la disonancia cognitiva de hacer exactamente lo opuesto a lo que decimos. Tal vez el teatro es el objetivo. Tal vez las organizaciones realmente no quieren innovar, sino pasar por todos los costos, problemas, retos y dificultades que implica innovar, sin realmente hacerlo. Tal vez las organizaciones realmente lo que quieren es simular que innovan para sabotear los intentos de cambiar, y que al final puedan decir “Estábamos mejor como antes”. Y sé que parece teoría de conspiración, pero es una realidad que eso es algo que como humanos hacemos todos los días.
Los humanos, como especie, no somos los más rápidos, los más fuertes, los más grandes, pero lo que nos ha permitido permanecer como una especie dominante es nuestra capacidad de adaptarnos. Podemos vivir en el frío, en el calor, alterar nuestro entorno, sembrar, desviar ríos, producir electricidad, calor, construir muros y simular que somos productivos cuando nos conviene. Nuestro cerebro, en respuesta para hacer más manejable nuestra capacidad de adaptación, ha desarrollado un sistema de supervivencia en dónde empuja a nuestro instinto a buscar la manera de cambiar lo menos posible. Una ironía en toda la definición de la palabra.
Los humanos solo podemos permanecer vivos en un margen extremadamente limitado de temperaturas. No tenemos capas de grasa, pelo, plumas o algún elemento que nos haga a prueba de temperaturas extremas, pero tenemos nuestra resistencia al cambio. Si hace mucho calor, en vez de adaptarnos al calor, encontramos una manera de que lo percibamos menos, con un ventilador, ropa ligera, sombra o, por supuesto, aire acondicionado. Nuestra capacidad de adaptarnos al calor o al frío depende de nuestra capacidad de minimizar nuestra exposición al cambio.
Nuestro cerebro necesita la certeza y la seguridad de lo conocido, y busca evitar a toda costa los peligros que representan la incertidumbre. No nos gusta probar cosas nuevas, y mientras menos nos exponemos a cosas nuevas, más se refuerza el hecho de que no nos gusta probar cosas nuevas, no importa si son ingredientes, culturas, ideas u opiniones. La resistencia al cambio es lo que nos define porque es lo que enmascara lo que realmente es nuestra principal debilidad, lo frágiles que podemos llegar a ser si no estamos adecuadamente preparados.
Blackberry no estaba preparada para el iPhone. Blockbuster no estaba preparado para Netflix. Esas son organizaciones que pensaron que no iba a hacer tanto calor y pensaron que como iban vestidos iba a ser suficiente, y resulta que se murieron de un golpe de calor. Lo que era su gran fortaleza, conocer su modelo de negocio y monopolizarlo, se volvió el acelerador en su desaparición porque el precio de ese éxito fue que les costó su capacidad de observar, analizar y entender al mercado para poder responder rápida y ágilmente a él.
El placebo del cambio
El teatro de la innovación es el placebo de las organizaciones que en el fondo saben que no quieren cambiar, que es la gran mayoría. Porque una organización para existir, tuvo que sobrevivir un proceso de crecimiento y consolidación, lo que los llevó a ese punto es lo que creen que los va a mantener ahí. Pero lo que los puso ahí no es lo que los va a sacar adelante dentro de 10 o 20 años. Es un acto de fe creer que las cosas van a permanecer, es nuestro instinto humano convenciendonos de que vamos a poder continuar haciendo lo que hemos hecho hasta ahora. Somos muy poco sensibles al cambio.
La realidad es que el mundo cambia a nuestro alrededor todo el tiempo, pero nuevamente, ese maravilloso instinto de supervivencia que nos convence que las cosas se mantienen igual porque inconscientemente hacemos esfuerzos para mantener esa normalidad. Nos convencemos a nosotros mismos que las cosas son mejores como siempre han sido, y que todos esos cambios nuevos que nos amenazan son cosas a las que tenemos que resistir, porque no sabemos las consecuencias que nos traen. En vez de prepararnos para la inevitabilidad del cambio, nos arraigamos en obstinadamente conservar el presente.
El teatro de la innovación es ese ritual por el que pasan las organizaciones para continuar siendo congruentes con su propia incongruencia, con la disonancia cognitiva de resentir el cambio, al mismo tiempo que dicen aceptarlo. Y la verdad de esto es que las organizaciones solo son un reflejo de las personas que las componen, las organizaciones resisten el cambio porque las personas resisten el cambio, es nuestra naturaleza y a la escala de una organización se vuelve una proyección a escala.
El teatro de la innovación y la disonancia cognitiva que genera es lo que aceleró la muerte de UX. Porque las organizaciones dijeron que querían entender a sus usuarios y adaptarse a sus necesidades, pero hicieron lo opuesto. A las personas responsables de ayudarles a generar ese entendimiento se les cerró todas las puertas para agregar ese entendimiento, que en un acto desesperado de mantenerse vigente, prefirió ceder ante el teatro, creando nuevos actores para participar en la puesta en escena, haciendo como que entienden al usuario, sin entenderlo.
Resultó que hacer el teatro de cambiar era más importante que realmente cambiar.
